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鮮花行業(yè)正在上演第三輪“螳螂捕蟬，黃雀在后”的戲碼。

第一輪發(fā)生在2015—2016年，彼時正值鮮花電商行業(yè)風口期。由于消費升級帶動整體投資環(huán)境向消費領域傾斜，愛尚鮮花、野獸派、Roseonly、泰笛、flowerplus、花點時間等鮮花電商紛紛獲得資本支持，一邊吞噬線下品牌打下的禮品鮮花的江山，一邊向日常鮮花領域進軍。鮮花市場硝煙四起，其中泰迪、花集網(wǎng)、愛尚鮮花完成新三板上市，一時間風頭無兩。

第二輪發(fā)生在2019—2020年，淘寶、京東上線自營鮮花業(yè)務，與“小時達”業(yè)務，開通同城鮮花速配服務，美團、餓了么相繼開始單獨運營鮮花綠植類目。鮮花品類在各平臺銷量實現(xiàn)了爆發(fā)式增長。

以美團為例，作為萬物到家戰(zhàn)略的一部分，鮮花品類在2020年第三季度一度為其拿下GTV增長最為迅猛的佳績，同比增長達到230%，緊居其后的藥品類這一數(shù)據(jù)則是160%。

而在淘寶、京東、美團、餓了么的平臺上具有規(guī)模優(yōu)勢、成熟運營能力與高知名度的連鎖品牌則進一步蠶食中小花店的市場份額。

第三輪發(fā)生在2020—2021年，以盒馬鮮生、叮咚買菜、每日優(yōu)鮮為代表的生鮮品牌加入混戰(zhàn)。相比之下，賣花與賣菜結(jié)合之后所引發(fā)的變革——盡管鮮花品類相對較少，然而依托生鮮平臺的冷鏈物流配送能力、高頻消費場景、規(guī)模優(yōu)勢等，尤其是創(chuàng)造的低價狂潮，將鮮花生意從五環(huán)內(nèi)正式拉向五環(huán)外。

而這一次加碼了鮮花業(yè)務的生鮮平臺，對領域內(nèi)參與者所展現(xiàn)的殺傷力遠大于前兩輪。

01 從禮品鮮花到日常鮮花消費

鮮花這門生意的生命力正在變得更加旺盛。

在第一輪浪潮正大之時，鮮花電商領域融資超50筆。浪潮褪去，失去資本輸血的鮮花電商多是凋零。

2016年頂著“鮮花電商第一股”名號上市的愛尚鮮花，為避免財物造假嫌疑，自曝刷單26萬筆，獲得虛假收入3000萬元，即在2015年其訂單量有近一半都是刷出來的。

刷單所要掩飾的正是沒那么漂亮的業(yè)績。2014—2016年，愛尚鮮花累計虧損近4000萬元。2017年虧損金額雖有所減少，但經(jīng)營現(xiàn)金流持續(xù)為負，之后一路虧至摘牌。

同樣在新三板上市的花集網(wǎng)，2013—2018年始終處于虧損狀態(tài)，最終慘淡退市。同場競技的花點時間運營主體花意生活被列入經(jīng)營異常名錄。Roseonly被曝高管頻繁離職、多家門店被迫關閉……

鮮花電商雖多走向沒落，但回過頭來看，入局者對市場前景的判斷并無失誤。

中國城鎮(zhèn)化率持續(xù)提高，居民收入水平增高，消費升級大勢襲來；進入職場的女性數(shù)量攀升，經(jīng)濟實力增強；80、90后熱衷精神消費、悅己消費。

時代背景下，日常鮮花消費市場勢必迎來爆發(fā)。

其一，鮮花所擁有的美學屬性、情感象征能夠帶來愉悅感、幸福感，與消費者追求的精神快樂，浪漫詩意的品質(zhì)生活相契合。

尤其對偏好鮮花的女性消費者而言，購買鮮花更是“她經(jīng)濟”下的重點消費行為。且這種消費行為將不再僅由男性發(fā)起，而是由女性消費者主動承擔。

其二，鮮花電商的出現(xiàn)適應了年輕人購物習慣向線上轉(zhuǎn)移的趨勢，讓購買鮮花更加方便。

在此基礎上，鮮花電商成功在禮品鮮花主導的市場環(huán)境下，培育了一批日常鮮花消費用戶。

以花點時間為例，以提供鮮花養(yǎng)護說明和花藝教學此類知識的增值服務，培育用戶對鮮花的消費習慣；將每一束鮮花打造成一個主題，用文字激發(fā)消費者共鳴，培養(yǎng)消費者對鮮花的情感依賴；并借助社交關系鏈，通過鮮花故事分享，擴大用戶數(shù)量。

而在各家較為類似的“包月”、“包年”模式下，開盲盒的喜悅感與成癮性加碼精神消費，不僅打開了更多消費者的荷包，也讓部分消費者對日常鮮花訂閱的習慣逐步養(yǎng)成。

伴隨消費者數(shù)量增長的，是鮮花電商在價格上的瘋狂試探。既有Roseonly在“一生只送一人”噱頭下，動輒上千的玫瑰干花，也有各家99元4束花的“超低價”包月。

尤其是淘寶、美團、餓了么的出現(xiàn)，各個品牌的鮮花價格更加直觀、透明地反應在平臺上，品相相似下，價格更低的品牌顯然對消費者的吸引力更大。

但這一模式始終局限在五環(huán)內(nèi)。

一方面，即便分攤到每束花只要25元，但對于一次性需要支付99元的消費者來說，仍屬奢侈消費。部分鮮花電商在包月服務中，用白菜充當鮮花的迷惑行為，更是讓消費者的支付意愿再打折扣。

另一方面，不記得自己一天喝過幾杯水的消費者是生活中的大多數(shù)，能記得起每周主動給自己買一束花的只是小眾群體，日常消費鮮花的用戶數(shù)量增長難度大。

相比之下，叮咚買菜、盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮將花從“束”拆成以“枝”做單位。每枝1—5元的定價對于消費者來說，接受度顯然要更高，在滿減的誘惑下，更是不失為湊單神器。

加之原本的生鮮業(yè)務和高頻的買菜場景，覆蓋家庭主婦、都市白領和價格敏感人群，具備將鮮花日常消費從五環(huán)內(nèi)打入五環(huán)外的條件。

對于生鮮平臺來講，鮮花業(yè)務承擔著引流、培育高質(zhì)量用戶、增厚利潤空間、為平臺造血的重擔，以低價打開市場具備更多的價值與意義。

但就目前而言，生鮮平臺上的鮮花品類并不多，以鮮切花、綠植盆栽為主，包含玫瑰、小雛菊、尤加利葉、富貴竹、月季盆栽、多肉盆栽等常見品類，包裝簡陋或無包裝，迎合平臺用戶日?；徺I需求。

這對于其他鮮花品牌，尤其是各大垂直鮮花電商而言，其燒錢五年砸出來的部分日常鮮花消費市場即將納入生鮮電商的版圖。而他們則正在被逼向?qū)?chuàng)意、工藝、品類要求更高的禮品鮮花角落。

但生鮮平臺似乎并不打算將禮品鮮花市場拱手讓出，在品類擴充上一直動作頻頻。例如叮咚買菜近日不僅上線了進口鮮花泰國洋蘭，還推出了售價達到99元的秘魯朱頂紅種球。隨著未來鮮花品類與服務的擴充，叮咚買菜、盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮所祭出的超低價足以讓栽樹的前人再無乘涼之地。

02 決定行業(yè)能否盈利的成本問題

供應鏈不成熟是造成鮮花行業(yè)屢被洗牌的根本原因。

在上游種植環(huán)節(jié)，受自然環(huán)境及種植條件影響較大，鮮花產(chǎn)量及品質(zhì)不穩(wěn)定。同時行業(yè)受節(jié)假日影響大，特殊日期行業(yè)供給不足。

在中游運輸環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)鮮花物流多以體積和包裝計費。為節(jié)省成本，花農(nóng)會采取擠壓包裝的方式，加之受運輸過程中路況等因素影響，存在擠壓包裝的現(xiàn)象，運輸損耗率高。倘若遭遇節(jié)日或電商大促，運輸時效難以保證。

在下游終端售賣環(huán)節(jié)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，同質(zhì)化現(xiàn)象普遍存在，無法滿足用戶多樣化、定制化需求。且鮮花交易所經(jīng)由的各中間環(huán)節(jié)成本及加價最終由消費者承擔，種植成本1元的鮮花到終端售價可達15元。

相比傳統(tǒng)的線下鮮花流通模式，即鮮花從花農(nóng)手中經(jīng)交易市場、一二級批發(fā)商、終端花店，最后到消費者手中，鮮花電商可以直接將鮮花從花農(nóng)手中轉(zhuǎn)送到消費者手中或花店，縮短了中間各個環(huán)節(jié)的成本，與鮮花損耗。

然而問題在于，首先，鮮花交易是先采摘后售賣的模式，尤其是禮品鮮花對于即時性有著更高的要求，只能由電商預估銷量，再反向確定采購數(shù)量。一旦供需失衡，電商或陷入信任危機，或造成商品積壓損耗。

花點時間曾遭遇合作主播羅永浩的討伐，即是因為520期間花點時間訂單量暴增，但商品服務卻難以跟上，要么鮮花不新鮮，要么配送時間過長，導致顧客不滿，投訴量猛漲，由此引發(fā)羅永浩的微博怒懟。

其次，由于自建冷鏈物流配送體系成本高昂，鮮花電商多采取合作第三方物流公司的方式完成鮮花的運輸與配送，這也導致運輸成本難以下降，鮮花損耗率高，用戶體驗不佳等問題頻出。同時難以削減的倉儲成本也從根本上決定了鮮花的價格很難打下來。

但上述問題的解決對生鮮平臺而言，要容易得多。

無論是叮咚買菜、每日優(yōu)鮮，還是盒馬鮮生，在上游都有自建冷鏈物流體系，在下游前兩者有前置倉與配送服務，盒馬鮮生則有自有門店體系，保障鮮花運輸過程中的品質(zhì)，與最后一公里的高體驗配送。

同時由于物流、前置倉等基礎設施與配送團隊原已存在，對于生鮮平臺而言，鮮花業(yè)務的部分成本可以分攤到生鮮業(yè)務上，因而相較鮮花電商，成本支出更少，為鮮花的低定價留下空間。

此外，生鮮電商的消費群體相對固定，并有著長期經(jīng)營生鮮業(yè)務所積累的采購數(shù)據(jù)與更加成熟的銷量預估公式，對鮮花采購量的計算更加精準，并由于用戶規(guī)模大，可對部分銷量不佳地區(qū)進行調(diào)貨，減少倉儲損耗。

03 更大的野心

生鮮平臺正在將自己的版圖拼湊完整。

買菜這一需求僅局限在住宅區(qū)中。人群擁擠的商業(yè)區(qū)，占據(jù)消費者大量時間的辦公區(qū)都難以產(chǎn)生賣菜的消費行為。

盡管買菜是所有家庭的需求，但在現(xiàn)實生活中，城市的各個功能區(qū)對消費者的消費行為有著看不見的枷鎖與明確的定位。

伴隨“買菜”這種行為的，是與時尚毫無關聯(lián)的油煙味，和職場精英文化沾不上邊的平凡感。沒有人愿意讓同事和老板知道自己在工作時間，已經(jīng)把晚上回家要燒的食材買好送到辦公室了。

但在辦公時間買一束花放在工位卻是一件文藝且令人羨慕的事。

這在一定程度上可以解釋，O2O平臺和生鮮電商紛紛加碼鮮花業(yè)務的原因——它承擔著各家消費場景擴充、全時段接觸消費者的野心。

從另一個方面來說，鮮花業(yè)務的擴充也可以倒逼生鮮平臺拓展更多供應商群體，完善供應鏈體系，提升配送能力。

除卻國內(nèi)花卉品類，生鮮平臺還有進口花卉。盛產(chǎn)花卉地區(qū)的自然條件往往也適合多數(shù)生鮮品類的成長，而合作國外的花卉種植基地或?qū)⒊蔀樯r平臺搭建全球供應鏈體系的重要一步。

體驗經(jīng)濟時代，消費者更在乎商品的意義與價值，購買動機不僅包括價格便宜，更好的購物體驗，賦予精神價值的產(chǎn)品，更能促進消費者的購買意愿。個性化的性價比產(chǎn)品不僅是價格敏感人群的心頭好，同樣是中高端消費者種草的寶藏產(chǎn)品。

生鮮平臺的低價鮮花即是高性價比的悅己消費，也是吸引中產(chǎn)階級的利器。其將為生鮮平臺帶來注重精神消費的新人群，并產(chǎn)生深度聯(lián)系。

這意味著從長期來看，生鮮平臺可從生鮮向其他品類擴張，并上線更多中高端消費者偏好的商品，增強平臺盈利能力。

這一模式曾被拼多多走過，并走通。

對于彼時的生鮮平臺而言，唯一要擔心的或許就是店/前置倉開不到城市的每個角落。