昔日中國最火的網(wǎng)紅書店，這次真的撐不下去了。
今年2月，言幾又關閉了上海虹橋天地店，黯然謝幕。這家店是言幾又在上海地區(qū)僅剩的一家，這表示著品牌已全面退出上海市場。
事實上，頹勢從三年前就開始了。2020年，言幾又陸續(xù)關閉了成都凱德天府店、寧波印象城店等；2021年，言幾又位于廣州的兩家門店關閉、上海虹口瑞虹店也宣布打烊；2022年，正式撤離北京、杭州等區(qū)域。
曾經(jīng)一座座點亮的城市，如今一座座熄了燈，且走的相當狼狽：拖欠租金和物業(yè)費遭起訴、會員儲值卡退費需要等180天、上海言幾又品牌管理有限公司被列入失信名單，就在本月，該公司又新增3則被執(zhí)行人信息，執(zhí)行標的6400萬余元。
不但如此，言幾又還被央視財經(jīng)報道，存在大量欠薪，拖欠供應商貨款等問題。天眼查顯示，僅2022年，涉及言幾又的案件糾紛高達15件，面子里子都蕩然無存。
但被閉店潮席卷的，又何止言幾又一家。2020年，開業(yè)五年的重慶方所書店終止營業(yè)，退出重慶市場；2021年，運營了1800多天的鐘書閣上海靜安寺店閉門謝客；而山東省最大的民營獨立書店品牌“如是書店”，其首店也在同年11月宣布閉店；上海漢源匯書店、北京佳作書局798店等知名書店也相繼關門。
曾經(jīng)一度，在資本和消費者的力挺下，理念新穎、精致光鮮的“網(wǎng)紅書店”迅速出圈，成為各個城市的打卡圣地與時尚中心。
然而，“以色侍人”終不能長久。網(wǎng)紅標簽救不了品牌書店，當濾鏡褪去，那些空有皮囊沒有靈魂，又未能跑通商業(yè)模式的書店，最終只能在虛火中悄然死去。
01 網(wǎng)紅書店卷土重來，靠高顏值走上神壇
網(wǎng)紅書店從誕生到墜落，自繁華初始就埋下伏筆。
往前推溯，中國實體書店的寒潮出現(xiàn)在2007年。彼時，圖書電商當當網(wǎng)在三年間就實現(xiàn)了營業(yè)額510%的強勁增長，京東試圖與其“爭鋒”，雙方打響價格戰(zhàn)，對于實體書店的沖擊極為劇烈，業(yè)內哀鴻遍野。
之后，在媒介日新月異的當下，紙質閱讀的吸引力不斷下降，實體書店乏人問津，漸漸淪為中國互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的注腳。
多方重壓下，實體書店不得不尋求新出路，翻盤的答案落在了“最美”二字上。2015年前后，在誠品書店的“啟發(fā)”下，言幾又、方所、西西弗、鐘書閣等一批網(wǎng)紅書店相繼涌現(xiàn)，迅速俘獲了年輕人及城市中產(chǎn)的心。
網(wǎng)紅書店令人驚艷的“高顏值”，是首當其沖的殺手锏。擁有“中國最美書店”之稱的鐘書閣，將城市特色別出心裁地融入到了書店布局之中，比如重慶的鐘書閣就包含了山城的創(chuàng)意想法，設計了很多陀螺形狀的書架，從遠處看像一個個擺放書籍的小山峰，十分壯觀。
言幾又同樣不甘示弱，無論是把流線鏡面設計美學玩到極致的廈門萬象城店，還是拿下2020年Architizer A+ Awards三項最終大獎的浙江桐廬店，言幾又在每個城市的門店都格調十足。
就連靠著紅色招牌在全國遍地開花的新華書店，也邀請日本建筑大師安藤忠雄對一些店面進行了新的設計，求生欲滿滿。
等口碑效應起來后，自然會不停有人趕來打卡、拍照、發(fā)朋友圈，循環(huán)往復，形成病毒式傳播。在小紅書上，關于“最美書店”的筆記多達4萬篇，各種各樣的打卡心得比比皆是。
圖/小紅書
當然，網(wǎng)紅書店的內核也發(fā)生了變化。如果說傳統(tǒng)書店強調的是書籍的販售，那么以言幾又為代表的新興網(wǎng)紅書店，則追求以書作為核心，發(fā)展個性化的生活風格。
到后來，“書店+咖啡+文化創(chuàng)意產(chǎn)品+特色空間”的業(yè)態(tài)，基本成了網(wǎng)紅書店的商業(yè)共性，書店面對的不再是讀者，而是消費者。
網(wǎng)紅書店起勢后，資本加入了近來。許多書店品牌接連搶開分店，沒有硝煙的市場“爭奪戰(zhàn)”，打得如火如荼。
在一眾網(wǎng)紅書店中，又屬言幾又風頭最勁。天眼查顯示，從2014年到2018年，僅僅4年時間，言幾又的融資金額高達兩億多元，拿到錢的言幾又馬不停蹄地開始了大規(guī)模擴張，在成都、重慶、昆明、天津、上海等14座城市開設實體店近60家，全國營業(yè)面積達70000余平方米。鼎盛時期，言幾又的一年進店客流量接近3000萬人次。
在網(wǎng)紅書店各顯神通的“你追我趕”下，書店轉型的道路似乎已然探明。然而，轉型的正確與否需要時間檢驗，過早的繁榮，可能只是泡沫。
02 復合型業(yè)態(tài)埋禍根，問題爆發(fā)導致崩盤
跑馬圈地的狂奔背后，危機悄然而至。
市場規(guī)模的有限性，決定了網(wǎng)紅書店的發(fā)展空間天然不足。中國民營圖書市場并不是巨型市場，2020年營業(yè)總額也不過980億，這對于十四億人口來說，實在不值一提，要知道，中國白酒同期的營收高達5000億。
在蛋糕很小的情況下，國營巨頭新華書店又占據(jù)了半壁江山，再加上圖書電商平臺的強勢夾擊，生存尚屬不易，盈利只會更難。
正因為賣書的操作空間不大，所以需要將書店功能多元化、豐富化。為此，網(wǎng)紅書店通常采用的是“二房東”模式，即從商場手上租下場地，一部分空間用來賣書、賣咖啡飲料，剩下的則轉租給其他品牌，用以在書店內售賣文創(chuàng)、潮玩及舉辦各種展覽活動，來給顧客們創(chuàng)造更多消費選擇。
但書店的復合業(yè)態(tài)并不是簡單的做加法，書店既不是咖啡、文創(chuàng)的生產(chǎn)者，也不是品牌方，洞察和探索遠遠不夠。
術業(yè)有專攻。真要深究起來，網(wǎng)紅書店賣咖啡比不過咖啡店，賣文創(chuàng)賣不過精品店，聰明的消費者不會愿意在書店里充“冤大頭”，看起來多管齊下的觸手，實則可能什么也沒得到。
并且，更多的業(yè)態(tài)，就需要更多的人力和運營成本，再加上高昂的租金和空間設計裝潢成本，以及越來越短的出版社賬期，“最美書店”變成了相當重資本投入的模式，對資金鏈的要求很高，一旦出現(xiàn)問題，崩盤是必然結局。
言幾又就是活生生的例子，拿到融資的言幾又一路高舉高打，幾乎是無縫銜接狀態(tài)。2017年時，言幾又已經(jīng)在全國開出了近40家門店，包括面積3000-5000平方米的大型店和500-1000平方米的小型店；2018年，言幾又西安邁科中心動工，一個書店就投入了1.4億元，而言幾又的B輪融資才不過1.2億元。
體量越大，窟窿越大，跨區(qū)域跳躍式布局單店，也增加了管理難度。2018年12月最后一次融資過后，對資本高度依賴的的言幾又直線隕落。
突如其來的疫情，又成了為壓倒言幾又的最后一根稻草。言幾又客流同比下降80%，營業(yè)額損失95%，欠薪欠租欠款事件全面爆發(fā)，積重難返。
仿佛被推倒的多米諾骨牌，大批像言幾又這樣從“黑馬”淪為“資金黑洞”的網(wǎng)紅書店紛紛倒閉。
據(jù)《2020-2021中國實體書店產(chǎn)業(yè)報告》顯示，2020年全國共有1573家書店關門，是2019年閉店數(shù)量的三倍多。
實體書店生存情況
說到底，網(wǎng)紅書店們高估了自身的造血和引流能力。噱頭十足的高顏值，確實能帶來熱度，但這種方式能勾起人的好奇心，卻很難培養(yǎng)出消費習慣，打卡講究新鮮度，卻不講忠誠度，言幾又排隊時間太久，那就去西西弗好了，在消費者這邊，從不缺選擇。
新鮮和刺激感總會過去，同質化的美看多了就會產(chǎn)生審美疲勞，最終還是要回到“書籍”的本質上來。
03 轉型升級流于形式，網(wǎng)紅書店錯在哪了？
當網(wǎng)紅書店已司空見慣時，原本附著在它身上的神秘光環(huán)也會隨之消失。
無論是拍照還是打卡，賣咖啡亦或做文創(chuàng)，其實都無可厚非，但前提是，它至少得滿足書店的要求。網(wǎng)紅書店投入了大量的資金和人力在裝修和營銷上，唯獨沒有認真選書，相當于只考慮如何把人吸引進來，卻沒有想過如何把人留下來。
拿標配背景墻來說，書擺得很滿，但很多都在高處，根本拿不下來，甚至用假書湊數(shù)，純粹是為了拍照打卡，書籍淪為引流工具。而書籍選品、導引方式、品類分區(qū)、陳列推薦……本是體現(xiàn)一家書店差異化特色最直接的方式。
以言幾又為例，2017年時，言幾又的圖書銷售比例還維持在40%，2019年則降到了30%，有不少消費者吐槽，言幾又的排書布局隨意且混亂，華而不實，仿佛文藝的堆砌，甚至比不上傳統(tǒng)書店。
如果“多元化”是為了“去圖書化”，那么抹掉“書店”功能的網(wǎng)紅書店，也就失去了可持續(xù)發(fā)展的根基。在言幾又式的失敗探索中，已傳遞出一個信號，網(wǎng)紅書店的轉型若只流于表面，帶來的所謂“流量”也只會稍縱即逝。
再進一步說，網(wǎng)紅和書店，兩者在屬性和氣質上本身就是矛盾體。網(wǎng)紅熱鬧高調，書店則靜謐低調，餐飲、美甲等服務業(yè)的加入，無疑加劇了書店內的喧囂指數(shù)，降低了體驗感。
網(wǎng)紅書店激進的擴張策略，再加上資本力量的助推裹挾，“急功近利”幾乎是擺在明面上的，根本沒有時間認真沉淀下來。
但書店由虧轉盈，是一個相對漫長的過程。就說網(wǎng)紅書店們效仿借鑒的“誠品書店”，誠品書店雖然在1989年成立之初，就為首店配備了畫廊、酒窖和咖啡等消費區(qū)域，但真正做到與書店結合，卻花費甚久，在最初的十幾年里，誠品一直呈虧損狀態(tài)，直至2004年才實現(xiàn)整體盈利。
這種虧損雖然超出了創(chuàng)始人吳清友的預料，但吳清友在創(chuàng)辦誠品前已是商界名人，坐擁臺灣餐具設備龍頭企業(yè)，還涉足了房地產(chǎn)與證券產(chǎn)業(yè)，資金的自足給了誠品步入正軌的底氣。
同時，歲月的積累又為誠品書店注入了真正的人文氣息。作為已經(jīng)高度成熟的IP，誠品書店的市場認可度很強，這種競爭壁壘，根本不是短時間內可以做到的。
再看踐行文化空間模式較為成功的日本蔦屋書店，擁有會員六千萬左右，幾乎一半日本人都是蔦屋書屋的會員。但值得注意的是，其母公司CCC集團并非一家重資產(chǎn)公司，而是以大數(shù)據(jù)為主業(yè)的輕資產(chǎn)公司，通過創(chuàng)意運營和大數(shù)據(jù)為門店提供精細的個性化運營。
反觀曇花一現(xiàn)的網(wǎng)紅書店們，只學會了外形，并沒有領悟到精髓，便匆匆上馬，所以才會“畫虎不成反類犬”?？赡苤钡郊w潰敗之時，這些網(wǎng)紅書店也沒想明白，究竟什么樣的書店才是讀者真正需要的。
始于“顏值”，忠于“閱讀”，書店的意義向來都在內容本身。提供什么樣的書和文化服務，走什么定位思路，怎樣建立起書店與消費者之間的深度聯(lián)結，都是需要考量的點，而不是單純的賺賠邏輯。
如果讓書淪為書店的陪襯，那本身就是場災難。
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