“市井味道的排檔是擺了一排又一排”。
著名武漢作家池莉曾對(duì)武漢的美食進(jìn)行了詳細(xì)的描述。作為中部六省的唯一特大城市，如果說(shuō)江城武漢的A面是悠久的工業(yè)歷史，那么B面則是頗具煙火氣的美食文化。
一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，一批來(lái)自武漢的餐飲品牌正在沖出區(qū)域。無(wú)論是從菜市場(chǎng)逆襲為上市公司的周黑鴨，抑或是蔡林記、四季美等百年老字號(hào)品牌......武漢正成為一個(gè)餐飲界的“網(wǎng)紅制造機(jī)”。
事實(shí)上，通過(guò)梳理這些品牌的發(fā)展，財(cái)經(jīng)無(wú)忌發(fā)現(xiàn)，它們往往以下沉市場(chǎng)為切入口，在模仿外來(lái)品牌與本土化滲透中，依靠著“小鎮(zhèn)青年們”吃出一片天下。
資本同樣嗅到了風(fēng)口。近日，一家名為“派樂(lè)漢堡”的西式快餐品牌獲得了廣州絕了股權(quán)投資基金數(shù)億元融資。公開(kāi)資料顯示，這一基金背后的操盤(pán)手正是上市公司絕味食品與阿里巴巴集團(tuán)旗下的餓了么。
就目前中國(guó)西式快餐格局來(lái)看，以肯德基為首的“洋快餐”品牌與本土西式快餐品牌各執(zhí)一首，由于本土西式快餐市場(chǎng)分散性極強(qiáng)，目前尚未跑出一家龍頭企業(yè)。
市場(chǎng)紅海下，格局未定，為何派樂(lè)漢堡這一低調(diào)的本土西式快餐品牌成為了這條攪動(dòng)起西式快餐平靜湖面的“鯰魚(yú)”?
“小鎮(zhèn)青年”吃出一個(gè)下沉市場(chǎng)“漢堡王”
1999年9月9日，創(chuàng)始人劉煥寶在武漢市第二中學(xué)附近開(kāi)啟了自己的創(chuàng)業(yè)之旅，第一家派樂(lè)漢堡門(mén)店應(yīng)運(yùn)而生。此前，這位創(chuàng)始人曾在肯德基有過(guò)工作經(jīng)歷。在當(dāng)時(shí)，正值肯德基、麥當(dāng)勞等“洋品牌”敲開(kāi)國(guó)門(mén)，武漢亦成為第一批“嘗鮮者”。
官網(wǎng)顯示，經(jīng)歷二十二年發(fā)展，派樂(lè)漢堡門(mén)店遍布全國(guó)三十個(gè)省，數(shù)量超3000家。梳理派樂(lè)漢堡的向外拓展規(guī)律，呈現(xiàn)出較為明顯的“先低線，后高線”的特點(diǎn)。
如沖出武漢后，派樂(lè)漢堡將第一家分部選定為山東濟(jì)南，隨后陸續(xù)在河南鄭州、陜西西安、河北石家莊、黑龍江哈爾濱、江西南昌等地設(shè)立分公司。
背后的原因并不難理解。一方面相較于“北上廣”等一線城市，肯德基等傳統(tǒng)西式快餐品牌已占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢(shì)，對(duì)于新興品牌而言，前期投入成本巨大。
另一方面，從縣域視角，低線城市由于人口流動(dòng)性弱且“小鎮(zhèn)青年們”對(duì)價(jià)格較為敏感，更適合新興品牌的入駐。
事實(shí)上，正是對(duì)下沉市場(chǎng)的深耕，不僅為派樂(lè)漢堡積累了良好的口碑，同時(shí)也為后續(xù)差異化發(fā)展提供了創(chuàng)新思路。
財(cái)經(jīng)無(wú)忌通過(guò)搜索外賣(mài)平臺(tái)發(fā)現(xiàn)，派樂(lè)漢堡從門(mén)店布局上形成了“大城小店、小城大店”的模式。如在二線城市濟(jì)南，派樂(lè)漢堡在大學(xué)城、地鐵站以及社區(qū)等進(jìn)行布局，從地緣接近上，更容易觸達(dá)消費(fèi)者。
另一個(gè)不可忽視的，則是派樂(lè)漢堡的性?xún)r(jià)比優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，客單價(jià)低在西式快餐行業(yè)已不算什么秘密，原因在于快餐行業(yè)本身就是一門(mén)重規(guī)模且重效率的生意。但相較于本土西式快餐對(duì)性?xún)r(jià)比的強(qiáng)調(diào)，派樂(lè)漢堡在保持價(jià)格優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，在產(chǎn)品的差異化上下足了功夫。
在產(chǎn)品端，據(jù)公開(kāi)采訪資料，劉煥寶團(tuán)隊(duì)最早觀察到武漢的“鴨脖口味”正被全國(guó)消費(fèi)者接受并喜愛(ài)。選定賽道后，在探訪了全國(guó)眾多知名供應(yīng)商后，團(tuán)隊(duì)最后選取了實(shí)力最強(qiáng)的一家共同合作，最終成功將鹵辣風(fēng)味與西式快餐融合。
“鹵辣”并不是新鮮事物，但在西式快餐行業(yè)算得上是一次較為顛覆性地創(chuàng)新。由于西式快餐店的產(chǎn)品品類(lèi)主要以炸雞漢堡等為主，而現(xiàn)有市場(chǎng)環(huán)境下，以香辣、甜辣與咸鮮為主的風(fēng)味已牢牢占據(jù)消費(fèi)者心智。
在這一過(guò)程中，派樂(lè)漢堡進(jìn)而改革了傳統(tǒng)鹵制品的制作工藝，以“低溫鹵制+高溫烹炸”的工藝讓炸雞全面鎖汁的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了外皮酥脆與鹵香四溢。
財(cái)經(jīng)無(wú)忌結(jié)合各大外賣(mài)平臺(tái)與點(diǎn)評(píng)平臺(tái)相關(guān)評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)，目前“鹵辣系列”復(fù)購(gòu)率與回頭率均很高，且?guī)缀鯖](méi)有差評(píng)。值得一提的是，近日肯德基也退出了“鹵辣”系列的新品，從中可見(jiàn)派樂(lè)漢堡的前瞻性。
一個(gè)“肯德基+星巴克”的復(fù)合品
回到開(kāi)頭提出的問(wèn)題，為什么派樂(lè)漢堡會(huì)得到資本的親睞?
在財(cái)經(jīng)無(wú)忌看來(lái)，派樂(lè)漢堡走出了一條與中國(guó)西式快餐行業(yè)較為不同的路徑，某種程度上，成為了一個(gè)“肯德基+星巴克”的復(fù)合品。
正如上文所說(shuō)，創(chuàng)始人劉煥寶曾在肯德基有過(guò)工作經(jīng)歷，深知肯德基標(biāo)準(zhǔn)化的背后依賴(lài)的其實(shí)是強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力。
曾擔(dān)任百勝餐飲集團(tuán)中國(guó)事業(yè)部首席供應(yīng)鏈官的陳玟瑞曾用36個(gè)字概括中國(guó)百勝集團(tuán)的供應(yīng)鏈特點(diǎn):“立基全球、扎根中國(guó);積極管理、食品安全;質(zhì)量為先、多元策略、有序競(jìng)爭(zhēng);上游延伸、新品研發(fā)?！?/p>
而這背后考驗(yàn)的是一家企業(yè)，從供應(yīng)商到加盟商的全產(chǎn)業(yè)鏈基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)能力。
公開(kāi)資料顯示，派樂(lè)漢堡的原材料供應(yīng)商名單里，涵蓋了如基快富、益海嘉里、雀巢、立頓等全球知名供應(yīng)商企業(yè)。目前派樂(lè)漢堡在全國(guó)有10個(gè)倉(cāng)庫(kù)，通過(guò)強(qiáng)大的物流體系，保證了終端門(mén)店貨物的連續(xù)性與穩(wěn)定性。
而從財(cái)經(jīng)無(wú)忌得到的一份派樂(lè)漢堡加盟商手冊(cè)來(lái)看，派樂(lè)漢堡目前在運(yùn)營(yíng)管理能力上同樣具備一定的優(yōu)勢(shì)。
眾所周知，門(mén)店經(jīng)營(yíng)效率是西式快餐盈利的關(guān)鍵，因此在規(guī)?；卣怪?，往往考驗(yàn)著品牌對(duì)門(mén)店運(yùn)營(yíng)的整體把控。在以加盟店模式為主的本土西式快餐行業(yè)中，粗放化的管理往往會(huì)導(dǎo)致食品安全問(wèn)題，進(jìn)而影響品牌形象。
事實(shí)上，加盟模式并不是原罪，關(guān)鍵是如何與加盟商達(dá)成共識(shí)。這份加盟商手冊(cè)顯示，派樂(lè)漢堡總部將在嚴(yán)格的篩選機(jī)制下，對(duì)合格的加盟商進(jìn)行畫(huà)像。同時(shí)，在開(kāi)店前會(huì)，加盟商將進(jìn)行為期十五天的培訓(xùn)，內(nèi)容涉及操作、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)等方面。
與此同時(shí)，派樂(lè)漢堡總部通過(guò)開(kāi)展“啟航計(jì)劃”、“續(xù)航計(jì)劃”、“金牌店長(zhǎng)培訓(xùn)”、“暖冬計(jì)劃”等活動(dòng)，在門(mén)店發(fā)展的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)對(duì)加盟商進(jìn)行再培訓(xùn)。同時(shí)，以巡店、督導(dǎo)等方式加強(qiáng)對(duì)線下門(mén)店的監(jiān)督。
換言之，派樂(lè)漢堡總部與加盟商之間始終保持著較為密切的聯(lián)系，在加盟模式上，始終以較為嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)幫助加盟店提升基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)能力。
在這一點(diǎn)上，很像“肯德基”。
而另一方面，相較于街邊普通的本土西式快餐店，派樂(lè)漢堡通過(guò)門(mén)店的精細(xì)化運(yùn)維，有機(jī)會(huì)讓快餐成為城市的“第三空間”。
由美國(guó)社會(huì)學(xué)家歐登·伯格提出的“第三空間”理論最好的實(shí)踐者正是星巴克。在家庭居住空間與職場(chǎng)兩大空間外，星巴克通過(guò)對(duì)門(mén)店的選址、設(shè)計(jì)等優(yōu)化，讓咖啡館成為了兼具自由與社交屬性的“第三空間”。
相較于咖啡館所營(yíng)造出的慵懶的咖啡文化，快餐店曾以單調(diào)的設(shè)計(jì)與高頻消費(fèi)等屬性并不具備成為“第三空間”的潛力。而派樂(lè)漢堡則通過(guò)升級(jí)門(mén)店，從視覺(jué)審美等方面進(jìn)一步延伸了西式快餐的空間價(jià)值。
比如，在三四線城市，由于人口流動(dòng)性弱與生活節(jié)奏慢，派樂(lè)漢堡通過(guò)配置兒童樂(lè)園等具體場(chǎng)景，讓門(mén)店融入下沉市場(chǎng)，成為“小鎮(zhèn)青年們”社交的重要場(chǎng)所。
而在崇尚快節(jié)奏消費(fèi)與打卡經(jīng)濟(jì)的“新一線”城市與“一線”城市，派樂(lè)漢堡則以“小店”模式，以緊湊性布局策略，在門(mén)店裝修、產(chǎn)品包裝等細(xì)節(jié)之處營(yíng)造“網(wǎng)紅門(mén)店”的氛圍感。
“西式紅利”逝去，行業(yè)格局仍未定
事實(shí)上，在現(xiàn)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，隨著“西式紅利”逐步消退，中國(guó)本土西式快餐的行業(yè)痛點(diǎn)顯而易見(jiàn)。
一方面在產(chǎn)品端。正如上文所說(shuō)，同質(zhì)化現(xiàn)象十分嚴(yán)重。自上世紀(jì)八九年代，洋快餐入駐以來(lái)，二十余年過(guò)去了，就味型來(lái)看，僅有派樂(lè)漢堡首創(chuàng)了“鹵辣”。
另一方面正是在高速擴(kuò)張需求下，由于忽視基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)能力的升級(jí)與優(yōu)化，如產(chǎn)品流程、加盟商資格等，往往導(dǎo)致本土快餐食品安全問(wèn)題層出不窮。
但并非沒(méi)有機(jī)遇。隨著新一代消費(fèi)者崛起，以Z世代為代表的互聯(lián)網(wǎng)原住民逐漸成為西式快餐的消費(fèi)主力，他們的消費(fèi)特征也進(jìn)一步影響著消費(fèi)決策。
據(jù)頭豹研究所分析，Z世代往往崇尚高顏值、個(gè)性化與性?xún)r(jià)比消費(fèi)。同時(shí)，由于出生在中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期，這一天然的文化自信讓他們對(duì)國(guó)貨充滿(mǎn)著濃厚的興趣。
換言之，兼具個(gè)性化與差異化的西式快餐品牌更易打動(dòng)新一代消費(fèi)者，也更易成為龍頭。
對(duì)于派樂(lè)漢堡而言，融資并不是終點(diǎn)，迎面而來(lái)的挑戰(zhàn)也很多。隨著肯德基等傳統(tǒng)西式快餐品牌不斷下沉，以本土化戰(zhàn)略進(jìn)一步搶占市場(chǎng)，未來(lái)，它們或許會(huì)有一戰(zhàn)。
更為重要的是，西式快餐行業(yè)說(shuō)到底還是一門(mén)重規(guī)模與效率的生意，如何突破萬(wàn)店是如今的派樂(lè)漢堡必須要回答的一個(gè)問(wèn)題。
