要想成為中國的肯德基，老鄉(xiāng)雞還有多遠的路要走？

疫情浪潮席卷之下，餐飲業(yè)也身陷資金鏈危局。面對居低不上的翻臺率和客流量，即便是素有“儲金罐”之稱的餐飲大拿們也紛紛放低姿態(tài)，計劃通過上市籌措資金以度過發(fā)展的“陣痛期”。

2022年伊始，“留洋”歸來的鄉(xiāng)村基就吹響了本土快餐企業(yè)上市的“號角”。隨后，楊國富麻辣燙、綠茶和府撈面等一眾耳熟能詳?shù)目觳推放埔哺傁啾几百Y本市場。

眼見此狀，保有軍人從容本色的束從軒也再也沉不住氣，大手一揮提交了A股招股書。誠然，論底氣，沒有人能比束從軒的腰板挺得更直。早在2019年，老鄉(xiāng)雞營收就已經(jīng)突破20億大關(guān)，利潤更是翻了近5番，榮膺中式快餐第一品牌的名號。

然而，“殘酷”的現(xiàn)實還是給餐飲企業(yè)們的滿腔熱情潑上了一灘冷水。截至撰稿，尚未有一家餐飲企業(yè)掛牌成功。差強人意的財務(wù)表現(xiàn)和迫切的資金訴求“水火難容”，老鄉(xiāng)雞此次出手勝算幾何，還得從頭講起。

01 土雞飛上枝頭

1982年，束從軒從部隊復(fù)員歸鄉(xiāng)，年僅20歲的他早早地顯現(xiàn)出了過人的商業(yè)眼光。彼時，安徽東北邊的鳳陽縣，“包產(chǎn)到戶”正如火如荼地進行著。“早包早富，遲包遲富”的影響迅速蔓延，臨近的肥西縣自然也充當了“急先鋒”的角色。村民們鼓足干勁，交足國家、留足集體，富余都是自己的。 

余糧越攢越多怎么辦？束從軒腦門一拍，“我要養(yǎng)雞！”，束從軒與雞的不解之緣也就此結(jié)下。當周遭的人們還沉浸在糧倉漸滿的喜悅中時，束從軒已經(jīng)踏上自己的創(chuàng)業(yè)之旅。1990年，正旺養(yǎng)殖公司正式成立，束從軒也成為了合肥最大的養(yǎng)殖戶。 

隨著養(yǎng)殖規(guī)模的不斷擴張，束從軒又面臨了新的難題。90年代的中國，剛從發(fā)展滯后的泥淖中脫身，經(jīng)濟還未迎來騰飛之時。在當時，牲畜尚吃得上糙米，人亦吃得下粗糧，雞還未成為家家戶戶餐桌上的“?？汀薄Ｑ垡姽┐笥谇髮?dǎo)致利潤大幅下滑，束從軒一時愁眉難展。 

1996年，長江路青云樓旁，合肥市第一家肯德基正式開業(yè)。撒滿芝麻的雞肉“肉夾饃”居然能要價十來塊錢，前來購買的顧客還絡(luò)繹不絕。束從軒大受震撼的同時，也在心里埋下了一顆種子——他要將自己的肥西土雞打造成中國的肯德基。 

說到做到的束從軒，在2003年創(chuàng)辦了自己的第一家餐飲店，這便是老鄉(xiāng)雞的前身——肥西老母雞。從原料品控和菜品設(shè)計，再到門店裝潢和裝修鋪設(shè)，束從軒都親力親為，傾注了大量心血。過硬的品質(zhì)和別致的店面成就了火爆的生意，束從軒也趁熱打鐵擴張店面。 

年末算賬，各家店不盈反虧，無一例外。原來，對標肯德基的門面要求和運維水準帶來了過高的成本。束從軒也因此明白，開店不是心一橫閉眼蠻干，還得講究營銷、產(chǎn)品和管理的有機聯(lián)系。在精細化運營后，束從軒重整旗鼓，這一次他大獲成功。2011年底，肥西老母雞在安徽已有130多家門店。 

為了把自己的品牌更快推向全國，束從軒快刀斬亂麻，不僅摘下了老安徽這張“肥西老母雞”的名片，還重塑了業(yè)務(wù)體系，專注于餐飲行業(yè)。2012年，老鄉(xiāng)雞正式替代肥西老母雞，束從軒的餐飲神話正式開始。 

此后，老鄉(xiāng)雞一路“彎道超車”，入駐了多家城市，擴張計劃進一步加速。招股書顯示，截至2021年末，老鄉(xiāng)雞在全國范圍內(nèi)的門店總數(shù)已經(jīng)突破了千家，營收總額也來到了43.93億元。正是有了摸爬20余年的底蘊，束從軒和他的老鄉(xiāng)雞在“俘獲”消費者味蕾的同時，更叩開了IPO的大門。

02 頻頻“出圈”的老鄉(xiāng)雞，能否贏下估值200億的“入場券”？

5月19日，老鄉(xiāng)雞履行預(yù)披露制度，由國元證券擔任發(fā)行的保薦機構(gòu)，開啟了在上交所掛牌上市的第一輪“闖蕩”。

事實上，老鄉(xiāng)雞一直以來都是資本眼中的“香餑餑”。早在2019年，老鄉(xiāng)雞就接連斬獲兩輪投資。首輪投資估值為40億元，第二輪更是高達180億元。而在今年，有多家投資機構(gòu)表示將以200億元的估值標準對老鄉(xiāng)雞進行投資。在其提交的招股書中，這一數(shù)字冠絕其余可比較的同類型公司。

數(shù)據(jù)來源：招股書制圖：市值榜

資本頻頻出手背后的原因需要厘清，首先從財報上看，經(jīng)歷了長達數(shù)年的高速上升期，老鄉(xiāng)雞在2019年至2021年仍保持著高水平的營收，分別為28.59億元、34.54億元和43.93億元。盡管營收成績頗為理想，但是毛利率卻是逐年走低，分別為19.02%、17.28%和16.56%，其下滑主要倚重華南地區(qū)和華北地區(qū)的市場開拓。

可以說，老鄉(xiāng)雞近年的業(yè)務(wù)表現(xiàn)還不足以給其投資價值作背書，老鄉(xiāng)雞在獲資之路上更進一步還得“另辟蹊徑”。

值得注意的是，老鄉(xiāng)雞創(chuàng)始人束從軒除了董事長、退伍軍人等各種標簽外，還有一個身份就是網(wǎng)紅。2020年疫情防控期間，一則束從軒手撕員工聯(lián)名降薪信的視頻在網(wǎng)上迅速躥紅，引得無數(shù)網(wǎng)友稱贊其為“中國最有良心的老板”。

的確，論餐飲行業(yè)的營銷方式，老鄉(xiāng)雞可謂是無出其右、獨樹一幟。雖然相應(yīng)承諾給企業(yè)帶來的負擔會在財報上有所反映，但束從軒也憑借獨特的營銷手段和隨之而來的熱度給企業(yè)帶來了實實在在的正向反饋。

其中老鄉(xiāng)雞在廣告宣傳方面的營收占比一直低于3%。另外，視頻塑造出的企業(yè)責任感也讓老鄉(xiāng)雞真正“出圈”，博得了一眾消費者的青睞，這也使得老鄉(xiāng)雞在疫情影響下的餐飲業(yè)“至暗時刻”也能取得高于行業(yè)平均水平的增長。

數(shù)據(jù)來源：招股書

另一方面，加筑老鄉(xiāng)雞發(fā)展韌性的還有其對產(chǎn)品質(zhì)量的追求。

老鄉(xiāng)雞所具有的全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢賦予其長期盈利性，對產(chǎn)業(yè)鏈進行拆解細分后不難發(fā)現(xiàn)，老鄉(xiāng)雞具有的原材料產(chǎn)地供應(yīng)－中央生產(chǎn)品控－標準門店規(guī)劃的三位一體快餐體系構(gòu)建模式足以媲美具有深厚發(fā)展底蘊的外資品牌。

除此之外老鄉(xiāng)雞對其一直以來采取的直營店模式相當執(zhí)著。公開數(shù)據(jù)顯示，老鄉(xiāng)雞旗下加盟店在其門店總數(shù)的占比不過8%，其主要原因就在于，加盟店的運營模式下，中央企業(yè)對于分店的品質(zhì)標準把控會愈發(fā)式微。再有楊國福的前車之鑒，這種“棄車保帥”的獲利方式會令老鄉(xiāng)雞落子更為審慎。

對社會責任的擔當履行以及對產(chǎn)品口碑的嚴加把關(guān)固然會令老鄉(xiāng)雞的財報表現(xiàn)“稍顯見肘”，但從中敞開的企業(yè)上升預(yù)期也為其贏來了更多的估值，這都成為了老鄉(xiāng)雞在這次餐飲“IPO大戰(zhàn)”中的籌碼。

03 老鄉(xiāng)雞上市，未能破除的阿喀琉斯之踵

所謂“反者道之動”，束從軒可能也未曾料想到，一直以來引以為傲的經(jīng)營模式，如今居然成了令自己囿于難以消解的“痛點”。 

老鄉(xiāng)雞要跨過的第一道坎，就是過于僵化的直營店經(jīng)營模式。 

老鄉(xiāng)雞和肯德基一樣，都是以直營門店創(chuàng)立起家。這種模式的優(yōu)勢就在于可以依托單店的精細化運營構(gòu)建規(guī)范化經(jīng)營范式，再將這種盈利模式推廣輻射到多家店面，最后統(tǒng)籌把握優(yōu)缺利弊和產(chǎn)品質(zhì)量。 

作為安徽省的“金字招牌”，本土作戰(zhàn)的老鄉(xiāng)雞自然游刃有余。有了全產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢加持以及食客們對老安徽口味的鼎力支持，直營店模式可謂經(jīng)營得風生水起。2021年，老鄉(xiāng)雞僅在安徽市場的營收占比就達到70.65%。 

反觀省外，跨地域條件下的直營店模式還能跑得通嗎？ 

老鄉(xiāng)雞當下所面臨的是肯德基所不具有的癥結(jié)。中國食客對于外來食品的包容態(tài)度向來遠大于對飲食“鄉(xiāng)土情”的執(zhí)拗，各地區(qū)的飲食偏好呈現(xiàn)出顯著的地域特點，這之于門店的跨地域擴張而言則是難上加難。 

除此之外，老鄉(xiāng)雞在外地的供應(yīng)鏈鋪設(shè)遠沒有安徽本地完善，冷鏈供應(yīng)尚未打通，短保食品銷售半徑短，原料運輸成本急劇上升。這種極其依賴單店盈利的商業(yè)模式在此刻“頹態(tài)盡顯”，再加上掣肘于在外地相對較弱的品牌效應(yīng)，門店經(jīng)營具有的地區(qū)局限性。目前老鄉(xiāng)雞負責省外經(jīng)營的8家子公司均處于業(yè)績虧損的狀態(tài)。 

而這第二道坎，就是必須咽下商業(yè)模式錯配產(chǎn)生的“苦果”。 

直營店的建設(shè)會帶來大量的“沉默成本”，老鄉(xiāng)雞的招股書顯示，門店前期的裝修支出需要40萬至100萬，諸如此類的開支都要轉(zhuǎn)化成為企業(yè)負債來消化。兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，“羊毛還是出自羊身上”，外地直營店的資本結(jié)構(gòu)性負重還需要安徽門店的營業(yè)收入來“拖航母”。 

未來老鄉(xiāng)雞可能會走向和肯德基一樣背靠供應(yīng)鏈的直營轉(zhuǎn)加盟盈利模式，通過向加盟商供貨嚴把質(zhì)量并集聚生產(chǎn)采購為一體壓縮成本。然而，任何企業(yè)管理的升維都并非“獨木成林”，需要管理升級的內(nèi)涵式增長和融資驅(qū)動的外延式增長“并駕齊驅(qū)”。 

一邊是急需資金提振轉(zhuǎn)型，一邊是刻不容緩的門店維系，這樣的矛盾使得未能破除阿喀琉斯之踵的老鄉(xiāng)雞進退維谷。老鄉(xiāng)雞的此次上市壯舉，與其說是隨波逐流的融資需求，不如說是一次尋求自我蛻變的孤注一擲。 

但目前擺在他們面前的，是還有更為嚴峻的現(xiàn)實問題：股市現(xiàn)金流短缺、基石投資人難覓疊加繁瑣的上市審批流程，無數(shù)餐飲企業(yè)都在周而復(fù)始地遞交申報材料，最后無奈黯然離場。 

在市場整體不景氣的大背景下，憑著一腔熱血急求上市的老鄉(xiāng)雞稍有不慎，極有可能踏上一條“不歸路”。 

04 結(jié)語

面對這次疫情的大考，餐飲企業(yè)都意識到了破局的解法。誰能在“IPO”大戰(zhàn)中拔得頭籌，就能搶抓發(fā)展窗口期，布局后疫情時代餐飲陣地。 

但考場終究不比資本戰(zhàn)場那般硝煙彌漫，市場往往瞬息萬變。而肯德基的盈利奇跡也是難以復(fù)刻的“曇花一現(xiàn)”，老鄉(xiāng)雞要成為中國肯德基，依舊道阻且長。 

好在老鄉(xiāng)雞的發(fā)展是一步一個腳印走出來的，正如束從軒所說：“見微知著?！弊霾惋嬕仓v究一個細水長流，有了良好的底子在，多少風雨飄搖也終不倒。 

除去上市融資，老鄉(xiāng)雞的突圍之路遠不止這一條。圍繞“中西合璧”的經(jīng)營理念賦能核心盈利模式，老鄉(xiāng)雞才能真正做到“取長補短，因地制宜”。 

依據(jù)自身的品牌定位并順應(yīng)時下的消費熱點進行菜品創(chuàng)新迭代，如近來的料理界新頂流“螺絲粉漢堡”和“香菜冰淇淋”，還有千金不換的“兒童節(jié)特供可達鴨”，都是迎合“獵奇心理”和“饑餓營銷”等一系列“走紅”屬性而打造的成功案例。只有敢于突破，才可能成為爆款的幕后推手。 

此外，豐富和優(yōu)化產(chǎn)品品類也是可學(xué)之道。響應(yīng)Z時代消費需求，將口感風味做精的同時，改良菜品的便攜性。真正做到既能成為年輕一族的食堂，又能供大爺大媽乘涼。 

而便攜單品獨有的傳播效應(yīng)可以在便于外送運輸?shù)那疤嵯?，持續(xù)為商品“引流”。疫情防控期間，自稱“只做堂食”的Omakase也因其周到的外送服務(wù)圈了一波粉。這種利用多層次、多年齡跨度和多消費場景的服務(wù)策略，有助于全方面擴大自身的服務(wù)半徑，既可以減輕門店的負擔，又可以最大程度發(fā)揮品牌效應(yīng)。 

或許某日束從軒會發(fā)現(xiàn)，比做成中國肯德基更為人所津津樂道的，是造就屬于世界的老鄉(xiāng)雞。

麻婆豆腐、回鍋肉、辣子雞丁、菜花炒臘肉、爆炒腰花……

外賣盒里每一份看似新鮮的炒菜，都有可能是由一年前的料理包加熱而成。

01 70%的外賣都是5塊錢的料理包

如果你去吉野家吃飯，并點了一份臺式鹵肉飯，就能在取餐口看到以下畫面：

后廚毫不避諱地拿出鹵肉料理包，加熱兩分鐘，熟練地撕開包裝，倒入準備好的米飯上。

2分鐘，你的午飯就上桌了。

以為吃的是新鮮現(xiàn)炒菜，其實是幾天前甚至幾個月前就做好的料理包，只是下單的那一刻拿出來裝盤而已。

堂食尚且如此，更別提外賣。

據(jù)媒體統(tǒng)計，70%的外賣，都來自5塊錢的料理包。

料理包，簡言之就是通過工業(yè)化手段批量做好的菜，低溫冷凍下，這些料理包保質(zhì)期能達到一年，吃的時候解凍加熱就行。

我們平時吃的家常菜，早已“萬物皆可料理包”，一包200g的宮保雞丁、魚香肉絲之類的料理包售價不過3-5元，貴一些的番茄牛腩，售價也不過10元。

這就意味著，一份外賣客單價20元的飯菜，扣除各項成本，商家一單也能凈賺5元左右。

外賣市場越發(fā)擴大，商家間的競爭也愈發(fā)激烈。現(xiàn)炒現(xiàn)賣的小館子做好一頓飯至少得10分鐘，和2分鐘就能出餐的料理包相比，毫無速度優(yōu)勢，出餐慢便賺不到錢，最終“劣幣逐良幣”，紛紛倒閉或者也賣起了料理包。

如今大多數(shù)的外賣廚房里根本沒有鍋灶，全是料理包直接微波加熱。不管是炸雞漢堡還是蓋澆飯，清一色料理包的味道。

根據(jù)業(yè)內(nèi)人士預(yù)測，這一趨勢還會繼續(xù)攀升，未來，90%的外賣都會是料理包。

某電商平臺上10袋料理包僅售價40元左右

商家不用請廚子又能出餐快，騎手送得快，干飯人也能快速干飯，皆大歡喜，唯一吃虧的可能就是自己的胃了。

料理包可以果腹，口感真談不上好吃。

于是，聰明的商人們在料理包的基礎(chǔ)上又推出了新的形式——預(yù)制菜。

和已是成品的料理包相比，預(yù)制菜通過將食材切配好分裝或做成半成品，吃的時候簡單炒制即可。

為了延長保質(zhì)期和降低成本，低價的料理包需要添加防腐劑或多用不好的食材；而單價在10-30元左右的預(yù)制菜相對來說更加健康，保質(zhì)期也只有3-7天，從外觀到口感都略勝一籌。

商場里人均百元的連鎖餐廳，都是預(yù)制菜的大客戶，相比現(xiàn)切現(xiàn)炒，預(yù)制菜可以讓它們的上菜速度和銷量提高10倍以上。

這也是很多店家承諾“半小時內(nèi)上齊所有菜品”的底氣所在。

流水線上的都市打工人用自己的胃又供出來一個億萬級企業(yè)。今年9月，“餐飲供應(yīng)鏈第一股”的千味央廚登陸A股，開盤當日股價大漲40%，這家企業(yè)的主營業(yè)務(wù)就是給餐飲企業(yè)提供速凍產(chǎn)品和預(yù)制菜，客戶中不乏肯德基、必勝客、海底撈、呷哺呷哺等品牌的身影。

外賣就是吃料理包，已是行業(yè)公開的秘密。但知道自己頓頓吃的都是“陳年老菜”的一瞬間，心里還是會膈應(yīng)——

“吃這些有什么營養(yǎng)？”

當然，“受傷”不只食客，還有擅長煎炒烹炸的中國大廚們。

02 資本消滅廚師

“料理包和火鍋，滅掉了中國廚師！”

退休粵菜大廚老王猶豫許久，還是在朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)了這篇文章，至今他還記得當初如何選用上等豬肚，加上紅棗枸杞各種配料，小火慢煲2小時，為客人奉上一盅鮮美的豬肚雞。

“現(xiàn)在豬肚雞料包也就十幾塊錢，熱一熱端上桌照樣賣幾百塊，誰還愿意花心思文火慢熬？”

中華八大菜系博大精深，但如果一道菜要花費太多時間，在資本眼中就是“罪大惡極”。

餐飲行業(yè)得以擴張的關(guān)鍵在于高度標準化。只有一道菜的選材、調(diào)味被量化了，才能批量生產(chǎn)。

如果依靠廚師，這顯然不可控?，F(xiàn)炒一道菜，流程復(fù)雜，調(diào)汁就頗費功夫，細節(jié)上的微小差別，味道天差地別。

而且物無定味，適口者珍，食客的舌尖各有不同，同是回鍋肉，有人喜歡辛咸，有人重辣，有人好吃瘦肉，有人愛肥瘦相間。

對傳統(tǒng)中餐館來說，換個廚子，客人可能就會流失過半。

沒有料理包的年代，一個有十年炒菜經(jīng)驗的師傅，月薪能達萬元，一線城市可高達兩三萬，對餐廳來說是筆很高的成本。

為了提高效率，簡化流程，中餐廳們開始了對傳統(tǒng)炒菜大刀闊斧地“砍殺”。

說起“九毛九”，大家可能都不知道，但“太二酸菜魚”的招牌，幾乎走進每家商場都能看到。

九毛九創(chuàng)始之初還只是一家普通中餐品牌，一共有100多道菜品，海量菜品運作起來非常費時，創(chuàng)始人管毅宏吐槽，做了10年餐飲才擴張了5家店，就這樣還每天都忙得焦頭爛額。即使后來把菜品減少到七八十個，依然復(fù)雜耗時。

2015年，管毅宏決定拋棄所有炒菜，只留一個單品，也就是后來的明星產(chǎn)品——“太二酸菜魚”。

做減法讓太二成了中餐連鎖店中產(chǎn)品數(shù)量最少的品牌，卻大大提高了餐廳運作效率和標準化程度。

“太二”的成功帶動整個九毛九華麗轉(zhuǎn)身。財報顯示，截至2020年底，太二餐廳數(shù)達233家，營收為19.62億，同比增長了53.6%，預(yù)計2021年將保持100-120家的開店數(shù)。

食客們只會記得太二的酸菜魚，不會再記得100多道菜品的九毛九。

太二的成功并非個例，只做燜鍋的黃記煌，只做烤魚的江邊城外，無一例外都是拋棄炒菜后得以逆襲的例證。

早在20多年前，中餐就開始了擺脫廚師的嘗試。

1997年，餐飲品牌真功夫研發(fā)出了電腦程控蒸汽柜，按照事先預(yù)設(shè)的流程傻瓜式操作，80秒就能出餐，煎炒烹炸都沒有了，所有菜都是蒸出來的。

在之后的發(fā)展中，中央廚房概念興起，流水線上生產(chǎn)出大量口味統(tǒng)一的預(yù)制菜，通過冷鏈送上天南地北的餐桌。

炒菜機器人也被研發(fā)出來，炒一道湖南小炒肉只需2分鐘，最重要的是，機器人不會累。

菜的口味完全一樣，中餐的廚藝差別被完全抹平。

這是餐飲業(yè)擴張的必然結(jié)果。根據(jù)新東方烹飪學(xué)校2019年披露的數(shù)據(jù)，中國廚師數(shù)量已經(jīng)突破千萬。后廚不再需要大廚，當廚師只能領(lǐng)到和煮飯小工一樣的工資時，這條路越來越難。

這是餐飲業(yè)擴張的必然結(jié)果。根據(jù)新東方烹飪學(xué)校2019年披露的數(shù)據(jù)，中國廚師數(shù)量已經(jīng)突破千萬。當后廚不再需要大廚，當廚師只能領(lǐng)到和煮飯小工一樣的工資時，他們的路只會越來越難。

曾經(jīng)“遇到新東方的廚師就嫁了吧！”，如今也不香了，據(jù)其2020年財報披露，新東方烹飪業(yè)務(wù)大幅下滑，參與廚師培訓(xùn)的人次同比減少了11.5%。

2018年，一封30名大廚集體跳槽的公開信出現(xiàn)在網(wǎng)上，這群大廚平均從業(yè)12年，宮廷私房菜、杭幫菜、粵菜等都能做，如今卻找不到工作。

越是有經(jīng)驗的大廚越不好找工作，其中一名大廚蕭楊如是說：

“因為整體餐飲界的走向以快消連鎖模式為主，比如外婆家、綠茶，都是半成品，不需要功底，派個小工就能干?！?/p>

一些名廚不愿意遷就，不得不離開后廚，轉(zhuǎn)行研究料理包，或者去抖音快手當起了網(wǎng)紅。

03 火鍋面食或成最大贏家

美食家蔡瀾曾經(jīng)被問道，“如果讓世界上消失一道菜，你希望是什么？”

蔡瀾斬釘截鐵：“火鍋，這是最沒有水平的料理?！?/p>

各種半成品菜肉都倒在一個鍋里，食客自己涮熟再蘸上調(diào)料，甭管什么菜都是蘸料味。

這句話得罪不少人，卻是他有感而發(fā)，“年輕人只知道吃火鍋，老祖宗傳下來的四川菜正在被遺忘?！?/p>

火鍋“簡單粗暴”的吃法意味著，只要找到合適的底料廠家，就能接連擴張。開的店多，復(fù)制利潤的速度就快。

但若是想同等成本和速度開一家川菜館簡直太難。培養(yǎng)一個川菜師傅短則3年，多則10年，想找一個要價合適的好師傅，更如海底撈針。

火鍋因此成了資本最喜聞樂見的賽道。

這條賽道上已經(jīng)誕生了巨無霸海底撈，主打毛肚的巴奴火鍋被傳已完成5億元融資，專做腰片的火鍋品牌周師兄也在今年8月完成了億元A輪融資。

據(jù)相關(guān)媒體統(tǒng)計，近半年來約有35億融資追逐火鍋。打開大眾點評，排在最前的十有八九是各式各樣的火鍋。

2020年，火鍋行業(yè)的營收高達11700億，占到整個餐飲行業(yè)的三成。

在資本和食客的“推波助瀾”下，火鍋江湖越做越大，傳統(tǒng)川菜面臨被邊緣化的命運。

面食也是被爭搶的對象，不同于炒菜，面食制作簡單，只需要幾位揉面師傅就能開張，也有利于快速擴張。

拉面、小面、撈面、拌面……都成了資本香餑餑，僅今年上半年面食賽道融資達到12起，融資總額達10億多。

新晉網(wǎng)紅和府撈面E輪融資高達8億，打破了餐飲行業(yè)最高融資紀錄。五爺拌面拿到3億元A輪融資，是目前市場上餐飲業(yè)最大的一筆A輪融資。遇見小面的估值也已經(jīng)高達30億。

蘭州牛肉面身價倍增，陳香貴蘭州牛肉面估值10億，馬記永、張拉拉蘭州牛肉面也被資本哄搶。

與之相比，傳統(tǒng)現(xiàn)炒的中餐幾乎沒什么聲響。

04 失落的中華料理

電影《飲食男女》的開頭五分鐘，大廚老朱殺魚、切肉、吹鴨子，一氣呵成。

尤其是那道翅包雞：選用散養(yǎng)老母雞拆背，魚翅先用鮑魚火腿干貝煨爛，再塞入雞肚中，用細海帶絲當線將缺口處縫合，以免漏湯減味，再用去過油的雞湯文火清蒸約一小時，清香撲鼻，肥而不膩。

中國菜的魅力，一定程度就在于慢工出細活，繁瑣工序才能保證味道。

中國菜的魅力，不在于標準化，而在于那些“鹽少許”“醬油少許”的捉摸不透，“大火爆炒”“小火慢燉”的神秘火候，“一千個廚師能炒出一千盤不同的魚香肉絲”的萬般變化。

如今別說是翅包雞，連一盤正宗的回鍋肉，都難免面臨技法失傳。

從前車馬慢，逢年過節(jié)才舍得下館子點倆菜，后廚鍋勺碰撞，飄來陣陣菜香，也是整個吃飯儀式感的一部分。如今兜里有錢，追求高效，等不起一頓現(xiàn)做的飯。

目前，中餐的連鎖率才10%，而全球餐飲連鎖平均水平為27%，如果中國要達到全球平均水平，還有3倍的增長空間。

隨著連鎖規(guī)模不斷擴張，可以預(yù)見的是，傳統(tǒng)中餐廚師的路只會更不好走。

高級廚師們或許能走上裁縫們走過的路：以前街邊裁縫鋪的衣服便宜又好穿，隨著服裝工業(yè)化，量體裁衣已經(jīng)變成“私人訂制”，價格貴得離譜。

當炒菜完全被料理包代替的那一天，未來想吃上一頓香噴噴的現(xiàn)炒菜，恐怕只能請“私廚”，成為富人才有的享受。

2020年年底，西貝旗下開業(yè)了一家賈國強功夫菜，這個餐廳沒廚房更沒廚子，冰箱里擺放著八大菜系的半成品，食客點餐后，服務(wù)員拿著這些半成品錫紙盒加熱，連擺盤都沒有，人均消費上百元。

雖然西貝解釋這些半成品都經(jīng)過精心研發(fā)，用料和工藝都很貴，依然收獲了群眾一片罵聲。

可見中國人骨子里的情結(jié)：真的想正兒八經(jīng)吃上一頓飯，還是需要一頓體面的中餐。

如今，越來越多吃厭了料理包的都市打工人，想回歸那熱騰騰的新鮮味道。這也給了傳統(tǒng)中國炒菜一些機會，比如上海的兜約主打“小鍋現(xiàn)炒”，不做料理包，其目前在上海地區(qū)有30余家門店，2019年營收約1.2億元。

只不過和龐大的火鍋、預(yù)制菜市場相比，還是小巫見大巫。

退休的大廚老王已經(jīng)很久沒有去商場的餐廳吃過飯，在他眼里“那些餐廳都是一個味兒?！爆F(xiàn)在的他利用退休后的時光去到各種小鎮(zhèn)鄉(xiāng)村，專門找蒼蠅小館嘗鮮，并一一記錄下來。很多美食紀錄片導(dǎo)演尋找拍攝對象時，都會來向他求教。

這是他的執(zhí)著：“最新鮮的中國味，不能就這么被消滅。”

小鎮(zhèn)青年吃出了一個下沉市場，讓本土二線洋快餐品牌有了壯大的機會。日前，絕了基金向派樂漢堡投下一筆重金，餐飲江湖又蕩起一陣漣漪。

派樂漢堡低頭開店22年，門店規(guī)模超過3000家，它是如何吸引資本的垂青？類似這樣的本土快餐品牌，如何在萬億餐飲紅海里跑出加速度？

萬店基因

十多天來，派樂漢堡獲得數(shù)億元融資的消息甚囂塵上。比華萊士創(chuàng)立早、從中部跑出、農(nóng)村包圍城市的經(jīng)典打法，終于讓派樂漢堡和資本握了上了手。

這次在派樂漢堡身上砸下重金的絕了基金，是鹵味第一股絕味食品、餓了么在2017年創(chuàng)立的投資基金，這支年輕的基金究竟看上了派樂漢堡的哪一點？

從創(chuàng)始人劉煥寶在武漢開設(shè)第一家門店開始，派樂漢堡的發(fā)展軌跡基本行走在低線城市市場，迄今門店規(guī)模3000家以上。

因為劉煥寶有過在肯德基工作的經(jīng)歷，派樂漢堡在產(chǎn)品風格采取了跟隨戰(zhàn)略，漢堡、炸雞、可樂等，幾乎復(fù)制了老東家的產(chǎn)品。

雖然在產(chǎn)品上偷師了老東家，可多年以來，派樂漢堡一直不與肯德基、麥當勞雙巨頭正面交鋒，在一線城市做小型外賣配送門店、在三四線城市開大店，產(chǎn)品價格基本維持著漢堡、雞塊加可樂十塊錢搞定的消費水平。

在這一價格帶上，華萊士也以低價策略立足，門店遍布國內(nèi)近30個省市，規(guī)模超過萬家，是肯德基、麥當勞的3倍。

斑馬消費梳理發(fā)現(xiàn)，這些崛起的本土洋快餐二線品牌，已經(jīng)有了統(tǒng)一的認知：低價、山寨、收割小鎮(zhèn)青年消費群體。

這些本土洋快餐品牌起步晚，相比外來洋快餐品牌聚焦商圈發(fā)展，本土品牌農(nóng)村包圍城市，圍繞社區(qū)、學(xué)校等區(qū)域，實現(xiàn)了規(guī)模擴張，在龐大的平價消費市場掘出了金子。

中國2800多個縣城、8000多個購物中心，已經(jīng)出現(xiàn)了2萬多家正新雞排、2萬家蜜雪冰城、1萬多家絕味鴨脖和1萬多家華萊士，為連鎖品牌在低線城市發(fā)展拋出了成功樣板，同時，產(chǎn)品口味統(tǒng)一性、性價比高、以及不太復(fù)雜的商業(yè)模式等，品牌得以快速擴張，這也正是資本所看中。

低線城市崛起

1987年，肯德基率先進入中國，在北京前門開出首家門店，3年后麥當勞也來了。洋快餐不僅帶來多元化的口味體驗，還有飲食文化、用餐觀念的滲透。

對于連鎖餐飲市場，洋快餐帶來的連鎖化經(jīng)營理念，讓本土快餐品牌逐漸覺醒。后來十多年里，真功夫、紅高粱以及鄉(xiāng)村基等本土餐飲品牌出現(xiàn)，成功收割首波市場紅利。

隨著紅高粱倒閉、真功夫陷入內(nèi)訌，鄉(xiāng)村基私有化退市，本土快餐品牌的1.0時代結(jié)束。盲目擴張、摸不清消費心理等，為后來者提供的真實借鑒。

2007年6月，派樂漢堡選擇將第一家省外分店開在貴州大方縣縣城。在這之后，派樂漢堡堅定走小縣城戰(zhàn)略，完成初期擴張。

早期，派樂和華萊士的策略幾乎一致，產(chǎn)品以炸雞、漢堡為主，產(chǎn)品緊跟麥當勞、肯德基。

而這種產(chǎn)品策略，隨著門店網(wǎng)絡(luò)渠道的傳遞，讓小鎮(zhèn)青年們，嘗到了類似雙巨頭的滋味。而且，派樂在生活節(jié)奏比較慢的三四線城市市場開出大店，為消費者提供了新的生活方式。

價格是派樂們的核心競爭力。兩個漢堡10塊錢、加上可樂雞塊不過幾十塊錢。比如華萊士，經(jīng)常推促銷活動，比較經(jīng)典的特價123（可樂1元、雞腿2元和漢堡3元）活動。

加盟費少，則是門店快速增長的密碼。比如德克士加盟費約30萬元，華萊士、派樂漢堡的加盟費更低，相比肯德基、麥當勞200萬元以上加盟費，難道派樂、華萊士都不香嗎？

到2010年華萊士門店規(guī)模達到1000家，2019年門店規(guī)模達萬家。截至目前，其門店規(guī)模已超過1.2萬家，成為名副其實的中國洋快餐之王。

夾縫求生

二線洋快餐依賴低線城市崛起，為品牌崛起筑起了堅實基礎(chǔ)。正新雞排、華萊士三四線城市門店數(shù)量占比分別為54.66%和52.51%。

和華萊士一樣，以加盟為重要擴張方式的派樂漢堡，此前早已在規(guī)?；瘮U張和經(jīng)營方面打下扎實的基礎(chǔ)，這輪來自資金的融資，只不過是新一輪快速成長的推手。

肯德基、麥當勞也不可能就這樣看著自己的“門徒們”肆意妄為。在完成一二線城市業(yè)務(wù)布局之后，最近兩年，它們已經(jīng)著手對低線城市滲透。

麥當勞中國首席執(zhí)行官張家茵曾對外表示，2020年麥當勞新增430家門店，超過50%開在低線城市，至2022年底，計劃在華門店數(shù)量達到4500家，且45%位于三四線城市。

它的對手更猛。2020年8月，肯德基在河南封丘縣開出首家小鎮(zhèn)店，并宣布未來三年內(nèi)將新增1000家小鎮(zhèn)店。

雙巨頭下鄉(xiāng)，本土中小洋快餐品牌的日子自然不好過了。加之隨著西式紅利的消退，本土二線洋快餐品牌的痛點已浮出水面。

產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象已經(jīng)非常嚴重。20多年過去，華萊士、派樂漢堡、德克士等品牌，能叫的出口產(chǎn)品就是脆皮炸雞、雞塊、漢堡等，在萬億餐飲賽道中，依然缺乏爆款產(chǎn)品出現(xiàn)。

脆皮炸雞是德克士在上世紀90年代推出，2009年又推出脆皮手槍腿，跟風者不僅有后來的派樂、華萊士，叫了只炸雞等品牌等，早就將這款爆紅產(chǎn)品納入產(chǎn)品體系。

上世紀80年代末洋快餐進入中國市場，大單品漢堡味型基本沒變，僅派樂漢堡推出了鹵辣漢堡產(chǎn)品系列。

在這之前，麥當勞的肉夾饃，肯德基的熱干面、螺螄粉等早已出現(xiàn)在餐廳里，雙巨頭也走上了本土化、本地化的道路。

后廚危機

盡管時下本土洋快餐產(chǎn)品標準化程度已很高，不少品牌還是接二連三的出現(xiàn)問題。

今年7月，華萊士被曝出做漢堡不戴口罩手套、雞塊掉地上撿起來放回去的新聞，一舉將華萊士送上熱搜。

這已經(jīng)不是首次華萊士身陷食品安全問題。在去年12月，因違約采購未經(jīng)疾控部門檢測的冷凍冷藏肉品，華萊士在黃岡市黃州區(qū)7家門店被執(zhí)法部門查封，相關(guān)責任人被拘，成為歷年來較嚴重的一次食品安全危機。

2019年，江西媒體對南昌華萊士門店臥底調(diào)查，揭露了其后廚相當不規(guī)范的局面，而在同年10月，呼和浩特市24家華萊士門店因違法出售廢油脂被當?shù)刂亓P。

門店后廚問題頻發(fā)，直接影響到消費者。不少網(wǎng)友在社交平臺上發(fā)帖泄憤，為年入35億元、3天開出一家新店的華萊士取名為“噴射戰(zhàn)士”。

每一次出現(xiàn)問題，華萊士均會站出來誠懇回應(yīng)，重申并落實產(chǎn)品操作及生產(chǎn)流程，但過不了多久，還是有門店出現(xiàn)這樣那樣的問題。

不僅華萊士如此，德克士、漢堡王、叫了只炸雞等品牌，或被查出旗下門店炸雞用油酸價超標，或是漢堡中吃出塑料絲、蟲子、牙齒等異物，甚至有些本土洋快餐倉庫出現(xiàn)老鼠屎、蜘蛛網(wǎng)等狀況。

這些品牌企業(yè)大多數(shù)是加盟開店模式，餐飲企業(yè)供應(yīng)鏈條長、涉及人員多，總部對加盟商的控制水平有限，至今沒有有效措施徹底解決來自后廚的危機。

“為什么拿到融資的都是別人？我一個200平米左右的店一個月銷售200多萬，純利超過50萬，而且這樣的店有5家！”我身邊一位餐飲朋友在融資路上數(shù)次碰壁后憤憤地說。

為啥資本就愿意搶著投錢給那些香餑餑品牌呢？什么樣的項目更受資本青睞？或者在資本市場估值更高？

今天，我們來看看已經(jīng)上市或者融到資的企業(yè)，它們大都有一個共性——都是萬店連鎖，或是具備成為萬店連鎖的潛力！

比如，絕味鴨脖，門店數(shù)量一萬多家，市值500億左右；華萊士，門店數(shù)量兩萬多家，背后的華士食品已經(jīng)登陸新三板；蜜雪冰城，門店數(shù)量突破2萬家，估值200億左右。

看到這里，可能有人會反駁，和府撈面、遇見小面、喜姐炸串，這些獲投品牌的規(guī)模也只有幾百或者剛過千家門店而已，陳香貴和馬記永兩個品牌旗下門店甚至都還沒有突破100家，為什么資本還是攆著要投錢給他，而且估值還那么高？其實，背后還是同一個標準，因為這些品牌都具有做成萬店規(guī)模的潛力。

可以說，能否成為”萬店連鎖“ ，是資本投資一個餐飲品牌的重要標準。那么，什么樣的生意有可能成就萬店連鎖呢？

萬店連鎖標準一：品類天花板足夠高

陳香貴門店數(shù)量92家，卻被估值10個億；挑戰(zhàn)者資本、險峰長青、凱輝基金、高榕資本、紅杉資本等全線殺入的馬記永，門店數(shù)才64家。

對此，有人說，難道資本瘋了嗎？

資本沒有瘋，資本看問題看得很清楚。因為在快餐面食這個賽道，全國有36000多家叫蘭州拉面的門店，比號稱中國第一大連鎖小吃的沙縣小吃還多出2000多家門店。甚至連很多連鎖品牌很難觸及的四五線市場，蘭州拉面也遍地開花。

這意味著，蘭州拉面這個賽道的跑道足夠?qū)?、足夠長，而整個品類目前又還沒有出現(xiàn)頭部品牌，因此想象空間巨大。

同理，紫燕百味雞以5千多家門店，即將成為鹵制品行業(yè)第四個上市品牌。雖然這個賽道已經(jīng)有了絕味、周黑鴨、煌上煌三個上市品牌，但是資本依舊非常看好紫燕百味雞，原因也在于，鹵制品這個行業(yè)的天花板足夠的高。

據(jù)弗若斯特沙利文的數(shù)據(jù)顯示，2020年中國鹵制食品行業(yè)市場規(guī)模約在2500億元至3100億元之間，其中佐餐鹵制食品行業(yè)市場規(guī)模預(yù)計2025年可達到2799.32億元，2020年至2025年復(fù)合增長率為11.40%。而休閑鹵制品方面，消費發(fā)展勢頭也良好，預(yù)計未來5年將以每年+13%的增長率持續(xù)提升，到2025年市場規(guī)模將突破2200億元。

從這些數(shù)據(jù)來看，無論是休閑鹵制品還是佐餐鹵制品，未來都有巨大的發(fā)展空間。

此外，根據(jù)上市企業(yè)公開財報，2020年絕味實現(xiàn)銷售收入52.76億元，煌上煌24.36億元，周黑鴨21.82億元，三大巨頭銷售收入累計98.94億元，行業(yè)規(guī)模占比僅為8%。也就是說，頭部品牌還沒有達到絕對的市場壟斷行為。在這種情況下，自然有機會出現(xiàn)第四乃至第五家上市品牌。

所以，要想成就萬店連鎖，首先你所選擇的行業(yè)天花板一定要足夠高。其次，行業(yè)最好沒有形成大品牌。再則，就算行業(yè)有頭部品牌，但其市場占有率還未形成寡頭壟斷，你就仍然存在巨大機會。

萬店連鎖標準二：標準化及供應(yīng)鏈整合能力

未來餐飲的競爭一定是”品牌+運營+供應(yīng)鏈“三個維度綜合實力的角逐，其中餐飲品牌整合供應(yīng)鏈的廣度和深度又決定了其發(fā)展的速度和規(guī)模。

華與華為蜜雪冰城策劃的“你愛我，我愛你，蜜雪冰城甜蜜蜜”著實讓蜜雪冰城火了。但是，除了這魔性的洗腦“神曲”帶來的品牌曝光，蜜雪冰城吸引消費者的更重要的一個原因是便宜。

蜜雪冰城靠2元的“摩天脆”起家，已稱霸中國十幾年。十幾年里，價格只漲了1元（有的地方漲了2元）。而其他飲品的價格定位也如出一轍：4元的檸檬水，7元的珍珠奶茶，6元的搖搖奶昔，均價不超過10元，用低價策略擠壓了新茶飲同行的生存空間，從而搶占市場，迅速擴張自己的門店。

蜜雪冰城之所以敢這么大舉低價屠刀招搖過市，與其高度標準化的產(chǎn)品以及后端強大的供應(yīng)鏈支撐密不可分。除了少部分新品，蜜雪冰城的產(chǎn)品基本采用原料混搭模式，即通過較少品種原料的互相搭配，產(chǎn)出較多品種的成品，舉個例子，6塊錢一杯的爆款草莓搖搖奶昔使用的原料為奶茶粉、果醬等，另一款爆品冰淇淋使用的原料也是奶茶粉、奶昔粉等。

不僅如此，為了更大地降低成本，蜜雪冰城在不傷害顧客的前提下，也竭盡可能地減少產(chǎn)品SKU。蜜雪冰城的SKU只有30多種，而喜茶、奈雪的茶等茶飲品牌的sku多在50+以上。SKU少，原料少，通過標準化提高門店的生產(chǎn)效率，進一步達到供應(yīng)鏈的集約化、高效率，最終以超出想象的規(guī)?；@取上游供應(yīng)商的優(yōu)惠，實現(xiàn)整體原料成本的進一步下降，這就是蜜雪冰城成為萬店連鎖的一大秘訣。

萬店連鎖標準三：易開店

除了上面講到的兩個要求外，什么樣的項目更容易實現(xiàn)真正的萬店連鎖呢？那就是項目在設(shè)計的時候要更容易復(fù)制，我給了一個標準就是“易開店”。

首先，易選址。

相比于選址定位于商業(yè)中心的餐飲品牌，聚焦社區(qū)門店選址的項目，更容易開出更多的店。這也是華萊士店鋪是肯德基店鋪數(shù)倍的原因，也是蜜雪冰城為什么能開出兩萬家門店的原因之一。

其次，易投資。

從加盟連鎖相關(guān)數(shù)據(jù)看，絕大多數(shù)加盟投資者更熱衷于單店投資額30萬以內(nèi)的項目。張亮和楊國福在起步之初投資一個店不超過10萬元，截止今天投資一家店也不超過30萬。這就是為什么在麻辣燙這個賽道，二者店鋪之和已經(jīng)超過10000家的原因之一。

再者，易操作。

除了前面講到的這樣的項目除了需要完善的標準化來實現(xiàn)容易操作外，這里提到的易操作還有另一層意思，那就是人員要少而且能輕松實現(xiàn)員工輪崗。華萊士一個門店一般也就是3到5個人，所有員工經(jīng)過全崗培訓(xùn)后，都可以在任意崗位上崗。

萬店連鎖標準四：頂層設(shè)計

是不是滿足上述三個要求就一定能開出萬家門店呢？答案是否定的。因為我們所熟悉的大多數(shù)夫妻快餐店都符合這個要求，那萬店連鎖的核心到底是什么呢？我們繼續(xù)往下分析。

萬店連鎖最為核心的一個話題，其實是頂層設(shè)計。

一說到頂層設(shè)計大家似乎覺得這是一個玄乎又高深的話題，其實在我看來沒那么復(fù)雜，無非就是五個步驟。

首先是找到需求，然后給出解決方案，方案可行后再設(shè)計商業(yè)模式，商業(yè)模式得到驗證后，立馬高速快跑，最后建立品牌的壁壘。

這五個環(huán)節(jié)里最核心的其實是需求，而不是商業(yè)模式的設(shè)計。因為需求找不準，你的項目要么在市場上已經(jīng)嚴重同質(zhì)化，要么就是只能成為一個養(yǎng)家糊口的小生意。

由于文章篇幅有限，這個章節(jié)就主要聚焦需求來講。

要弄明白需求，其實就是回答三個關(guān)鍵問題：

你的用戶/客戶(C)，他們是誰，你是如何細分他們的?

在哪些場景下(S)，他們會遭遇問題?請描述一下場景。

他們會遭遇哪些具體的問題(Scale)，大到足夠支撐一個創(chuàng)業(yè)項目了嗎?

這就是我反復(fù)說的了需求分析三要素：用戶、場景、問題。

有時候，我們說需求分析很難，制定品牌戰(zhàn)略很難，其實本質(zhì)就是造一個句而已：(細分用戶)在(場景)下遇到了(真實問題)？

這個填空題也是我們在為服務(wù)的企業(yè)制定品牌戰(zhàn)略時的一個原點問題，假設(shè)這個問題你已經(jīng)能弄明白了，那么一些專家在你面前就無處遁形了。

有了這個基本認知后，才不至于被帶進坑里。比如，前面我們說到簡餐、快餐不僅具備高頻、剛需的特征，而且行業(yè)的天花板也足夠高，標準化和供應(yīng)鏈也相當完善，也很符合易開店的幾個要素，很多人可能已經(jīng)頭腦一熱準備從這個品類切入，幻想在不久的將來就能成功開出萬家門店，獲得資本的青睞。

其實，正因為快餐、簡餐賽道的天花板足夠的高，大把人對其垂涎三尺，涌進賽道的創(chuàng)業(yè)者前仆后繼，但截止到今天，已經(jīng)數(shù)不清有多少人敗走麥城了。其核心問題就在于，很多人根本沒有很好地找準需求問題，就盲目入局了！

除了上述公式外，這里給大家一個發(fā)現(xiàn)真實需求的實用方法。任何一個行業(yè)隨著消費習慣的不斷變化以及互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)手段的不斷日新月異，都必然會形成一個新的“拐點”。而這個拐點就是需求的真實表現(xiàn)。這就是為什么一些外賣平臺能夠做大做強的原因，大家可以試著好好分析一下。

結(jié)  語

眼下，對餐飲而言，既是最好的時代，也是最壞的時代。餐飲生意受到前所未有的關(guān)注，餐飲品牌們跑步進入“萬店時代”，但同時，餐飲的競爭也步入新的階段，不管是創(chuàng)業(yè)還是經(jīng)營都九死一生。未來，是否會有更多的萬店品牌突圍而出，我們拭目以待。

“市井味道的排檔是擺了一排又一排”。

著名武漢作家池莉曾對武漢的美食進行了詳細的描述。作為中部六省的唯一特大城市，如果說江城武漢的A面是悠久的工業(yè)歷史，那么B面則是頗具煙火氣的美食文化。

一個不爭的事實是，一批來自武漢的餐飲品牌正在沖出區(qū)域。無論是從菜市場逆襲為上市公司的周黑鴨，抑或是蔡林記、四季美等百年老字號品牌......武漢正成為一個餐飲界的“網(wǎng)紅制造機”。

事實上，通過梳理這些品牌的發(fā)展，財經(jīng)無忌發(fā)現(xiàn)，它們往往以下沉市場為切入口，在模仿外來品牌與本土化滲透中，依靠著“小鎮(zhèn)青年們”吃出一片天下。

資本同樣嗅到了風口。近日，一家名為“派樂漢堡”的西式快餐品牌獲得了廣州絕了股權(quán)投資基金數(shù)億元融資。公開資料顯示，這一基金背后的操盤手正是上市公司絕味食品與阿里巴巴集團旗下的餓了么。

就目前中國西式快餐格局來看，以肯德基為首的“洋快餐”品牌與本土西式快餐品牌各執(zhí)一首，由于本土西式快餐市場分散性極強，目前尚未跑出一家龍頭企業(yè)。

市場紅海下，格局未定，為何派樂漢堡這一低調(diào)的本土西式快餐品牌成為了這條攪動起西式快餐平靜湖面的“鯰魚”?

“小鎮(zhèn)青年”吃出一個下沉市場“漢堡王”

1999年9月9日，創(chuàng)始人劉煥寶在武漢市第二中學(xué)附近開啟了自己的創(chuàng)業(yè)之旅，第一家派樂漢堡門店應(yīng)運而生。此前，這位創(chuàng)始人曾在肯德基有過工作經(jīng)歷。在當時，正值肯德基、麥當勞等“洋品牌”敲開國門，武漢亦成為第一批“嘗鮮者”。

官網(wǎng)顯示，經(jīng)歷二十二年發(fā)展，派樂漢堡門店遍布全國三十個省，數(shù)量超3000家。梳理派樂漢堡的向外拓展規(guī)律，呈現(xiàn)出較為明顯的“先低線，后高線”的特點。

如沖出武漢后，派樂漢堡將第一家分部選定為山東濟南，隨后陸續(xù)在河南鄭州、陜西西安、河北石家莊、黑龍江哈爾濱、江西南昌等地設(shè)立分公司。

背后的原因并不難理解。一方面相較于“北上廣”等一線城市，肯德基等傳統(tǒng)西式快餐品牌已占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢，對于新興品牌而言，前期投入成本巨大。

另一方面，從縣域視角，低線城市由于人口流動性弱且“小鎮(zhèn)青年們”對價格較為敏感，更適合新興品牌的入駐。

事實上，正是對下沉市場的深耕，不僅為派樂漢堡積累了良好的口碑，同時也為后續(xù)差異化發(fā)展提供了創(chuàng)新思路。

財經(jīng)無忌通過搜索外賣平臺發(fā)現(xiàn)，派樂漢堡從門店布局上形成了“大城小店、小城大店”的模式。如在二線城市濟南，派樂漢堡在大學(xué)城、地鐵站以及社區(qū)等進行布局，從地緣接近上，更容易觸達消費者。

另一個不可忽視的，則是派樂漢堡的性價比優(yōu)勢。事實上，客單價低在西式快餐行業(yè)已不算什么秘密，原因在于快餐行業(yè)本身就是一門重規(guī)模且重效率的生意。但相較于本土西式快餐對性價比的強調(diào)，派樂漢堡在保持價格優(yōu)勢的同時，在產(chǎn)品的差異化上下足了功夫。

在產(chǎn)品端，據(jù)公開采訪資料，劉煥寶團隊最早觀察到武漢的“鴨脖口味”正被全國消費者接受并喜愛。選定賽道后，在探訪了全國眾多知名供應(yīng)商后，團隊最后選取了實力最強的一家共同合作，最終成功將鹵辣風味與西式快餐融合。

“鹵辣”并不是新鮮事物，但在西式快餐行業(yè)算得上是一次較為顛覆性地創(chuàng)新。由于西式快餐店的產(chǎn)品品類主要以炸雞漢堡等為主，而現(xiàn)有市場環(huán)境下，以香辣、甜辣與咸鮮為主的風味已牢牢占據(jù)消費者心智。

在這一過程中，派樂漢堡進而改革了傳統(tǒng)鹵制品的制作工藝，以“低溫鹵制+高溫烹炸”的工藝讓炸雞全面鎖汁的同時，實現(xiàn)了外皮酥脆與鹵香四溢。

財經(jīng)無忌結(jié)合各大外賣平臺與點評平臺相關(guān)評價發(fā)現(xiàn)，目前“鹵辣系列”復(fù)購率與回頭率均很高，且?guī)缀鯖]有差評。值得一提的是，近日肯德基也退出了“鹵辣”系列的新品，從中可見派樂漢堡的前瞻性。

一個“肯德基+星巴克”的復(fù)合品

回到開頭提出的問題，為什么派樂漢堡會得到資本的親睞?

在財經(jīng)無忌看來，派樂漢堡走出了一條與中國西式快餐行業(yè)較為不同的路徑，某種程度上，成為了一個“肯德基+星巴克”的復(fù)合品。

正如上文所說，創(chuàng)始人劉煥寶曾在肯德基有過工作經(jīng)歷，深知肯德基標準化的背后依賴的其實是強大的供應(yīng)鏈能力。

曾擔任百勝餐飲集團中國事業(yè)部首席供應(yīng)鏈官的陳玟瑞曾用36個字概括中國百勝集團的供應(yīng)鏈特點:“立基全球、扎根中國;積極管理、食品安全;質(zhì)量為先、多元策略、有序競爭;上游延伸、新品研發(fā)?！?/p>

而這背后考驗的是一家企業(yè)，從供應(yīng)商到加盟商的全產(chǎn)業(yè)鏈基礎(chǔ)運營能力。

公開資料顯示，派樂漢堡的原材料供應(yīng)商名單里，涵蓋了如基快富、益海嘉里、雀巢、立頓等全球知名供應(yīng)商企業(yè)。目前派樂漢堡在全國有10個倉庫，通過強大的物流體系，保證了終端門店貨物的連續(xù)性與穩(wěn)定性。

而從財經(jīng)無忌得到的一份派樂漢堡加盟商手冊來看，派樂漢堡目前在運營管理能力上同樣具備一定的優(yōu)勢。

眾所周知，門店經(jīng)營效率是西式快餐盈利的關(guān)鍵，因此在規(guī)模化拓展中，往往考驗著品牌對門店運營的整體把控。在以加盟店模式為主的本土西式快餐行業(yè)中，粗放化的管理往往會導(dǎo)致食品安全問題，進而影響品牌形象。

事實上，加盟模式并不是原罪，關(guān)鍵是如何與加盟商達成共識。這份加盟商手冊顯示，派樂漢堡總部將在嚴格的篩選機制下，對合格的加盟商進行畫像。同時，在開店前會，加盟商將進行為期十五天的培訓(xùn)，內(nèi)容涉及操作、營銷、服務(wù)等方面。

與此同時，派樂漢堡總部通過開展“啟航計劃”、“續(xù)航計劃”、“金牌店長培訓(xùn)”、“暖冬計劃”等活動，在門店發(fā)展的關(guān)鍵節(jié)點對加盟商進行再培訓(xùn)。同時，以巡店、督導(dǎo)等方式加強對線下門店的監(jiān)督。

換言之，派樂漢堡總部與加盟商之間始終保持著較為密切的聯(lián)系，在加盟模式上，始終以較為嚴格的標準幫助加盟店提升基礎(chǔ)運營能力。

在這一點上，很像“肯德基”。

而另一方面，相較于街邊普通的本土西式快餐店，派樂漢堡通過門店的精細化運維，有機會讓快餐成為城市的“第三空間”。

由美國社會學(xué)家歐登·伯格提出的“第三空間”理論最好的實踐者正是星巴克。在家庭居住空間與職場兩大空間外，星巴克通過對門店的選址、設(shè)計等優(yōu)化，讓咖啡館成為了兼具自由與社交屬性的“第三空間”。

相較于咖啡館所營造出的慵懶的咖啡文化，快餐店曾以單調(diào)的設(shè)計與高頻消費等屬性并不具備成為“第三空間”的潛力。而派樂漢堡則通過升級門店，從視覺審美等方面進一步延伸了西式快餐的空間價值。

比如，在三四線城市，由于人口流動性弱與生活節(jié)奏慢，派樂漢堡通過配置兒童樂園等具體場景，讓門店融入下沉市場，成為“小鎮(zhèn)青年們”社交的重要場所。

而在崇尚快節(jié)奏消費與打卡經(jīng)濟的“新一線”城市與“一線”城市，派樂漢堡則以“小店”模式，以緊湊性布局策略，在門店裝修、產(chǎn)品包裝等細節(jié)之處營造“網(wǎng)紅門店”的氛圍感。

“西式紅利”逝去，行業(yè)格局仍未定

事實上，在現(xiàn)有市場競爭環(huán)境下，隨著“西式紅利”逐步消退，中國本土西式快餐的行業(yè)痛點顯而易見。

一方面在產(chǎn)品端。正如上文所說，同質(zhì)化現(xiàn)象十分嚴重。自上世紀八九年代，洋快餐入駐以來，二十余年過去了，就味型來看，僅有派樂漢堡首創(chuàng)了“鹵辣”。

另一方面正是在高速擴張需求下，由于忽視基礎(chǔ)運營能力的升級與優(yōu)化，如產(chǎn)品流程、加盟商資格等，往往導(dǎo)致本土快餐食品安全問題層出不窮。

但并非沒有機遇。隨著新一代消費者崛起，以Z世代為代表的互聯(lián)網(wǎng)原住民逐漸成為西式快餐的消費主力，他們的消費特征也進一步影響著消費決策。

據(jù)頭豹研究所分析，Z世代往往崇尚高顏值、個性化與性價比消費。同時，由于出生在中國經(jīng)濟高速發(fā)展時期，這一天然的文化自信讓他們對國貨充滿著濃厚的興趣。

換言之，兼具個性化與差異化的西式快餐品牌更易打動新一代消費者，也更易成為龍頭。

對于派樂漢堡而言，融資并不是終點，迎面而來的挑戰(zhàn)也很多。隨著肯德基等傳統(tǒng)西式快餐品牌不斷下沉，以本土化戰(zhàn)略進一步搶占市場，未來，它們或許會有一戰(zhàn)。

更為重要的是，西式快餐行業(yè)說到底還是一門重規(guī)模與效率的生意，如何突破萬店是如今的派樂漢堡必須要回答的一個問題。