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雀巢咖啡

隨著戶外咖啡消費開始“觸底反彈”,雀巢在中國市場行動起來了。

今天了解到,繼雀巢咖啡多趣酷思與中國最大無人零售經(jīng)營商友寶宣布戰(zhàn)略合作后,雙方合作項目預計在明年一季度試運行,先鋪設國內(nèi)一線城市。也就是說,在辦公室、圖書館、酒店大堂等地,消費者有機會喝上一杯由友寶自販機現(xiàn)制的多趣酷思或星巴克膠囊咖啡。

這也意味著,被定位為“家享咖啡館”的多趣酷思得以走向更廣闊的戶外消費場景。

雀巢咖啡多趣酷思負責人喬瑞琳透露,戶外咖啡飲用頻次和場景越發(fā)豐富,但由于該品牌咖啡機均為家用等因素,令其進入戶外場景并不容易。

那么,多趣酷思要如何打入戶外?這個在中國咖啡膠囊市場排名銷量第一的品牌還會有什么大動作呢?我們來一起聽聽最新說法。

“零誤差”

了解到,友寶要建立現(xiàn)制即飲咖啡業(yè)務是雙方走到一起的契機。

喬瑞琳透露,這樁合作是友寶主動聯(lián)系多趣酷思,該品牌也看好友寶鋪市資源,希望借此打開戶外飲用場景?!敖唤o友寶做比我們自己做更快,他們的渠道、銷售隊伍、機器開發(fā)都有相應積累,只是第一次嘗試現(xiàn)制即飲品類的自動販賣機”。

據(jù)悉,多趣酷思的新隊友擁有龐大的戶外零售網(wǎng)絡,眼下還正推動在港上市。

翻查到友寶本月遞交的上市預披露文件顯示,根據(jù)弗若斯特沙利文資料,以交易商品總額及網(wǎng)絡規(guī)模計算,友寶于2019年、2020年及2021年在中國大陸無人零售行業(yè)均排名第一。

截至2022年9月30日,友寶點位網(wǎng)絡有87,565個點位,遍布中國大陸288個城市及31個省級行政區(qū),其中有80.5%集中于一線、新一線及二線城市。從消費場景來看,友寶超過一半點位分布在學校和工廠,辦公場所和公共場所(如景點、醫(yī)院)也是主要布局場合。

友寶點位分布情況(圖片來源:公司文件)

上述文件還提到,自2022年10月起,友寶已獲得國際知名膠囊咖啡品牌授權(quán),成為其在中國大陸首家自助咖啡機的膠囊咖啡代理商。

此次合作令雙方能發(fā)揮出各自優(yōu)勢。具體來說,友寶將負責研發(fā)多趣酷思專用的戶外無人膠囊咖啡機、渠道鋪設等工作,新機器屬于友寶資產(chǎn)。多趣酷思則負責供應咖啡膠囊,此外還提供機器研發(fā)、選品、品牌溝通等方面的建議。

以機器研發(fā)為例,雀巢便提出了新機器制作的咖啡品質(zhì)與多趣酷思機器一致的訴求?!捌鋵嵨覀円缶褪橇阏`差,因為雀巢花了很長時間研發(fā)這套咖啡系統(tǒng),不同膠囊萃取的壓力指數(shù)也不同。我們希望,友寶新機器提供的咖啡不管在溫度還是萃取方式上,都和雀巢當初的設計一模一樣?!眴倘鹆照f。

(資料圖片,下同)

此外在選品上,多趣酷思也提議先上線品牌銷量最好的產(chǎn)品,包括大杯美式系列、更符合大眾口味偏好的拿鐵。

“自販機不太可能像超市一樣賣所有產(chǎn)品,而我們的咖啡膠囊品種非常多,所以我們幫友寶鎖定了幾條產(chǎn)品線,選擇了多趣酷思最受消費者歡迎的產(chǎn)品。”喬瑞琳稱,通過友寶無人機售出的膠囊咖啡具備現(xiàn)磨萃取的品質(zhì),但單價將較普通咖啡店低。

更強存在感

在中國,多趣酷思與友寶合作切入了一個頗為新鮮的無人咖啡機領域。

目前,市面上常見的戶外無人咖啡機大多要磨豆,而非通過膠囊萃取制作咖啡。由于充氮保鮮且獨立封口的咖啡膠囊更好保存,這令無人膠囊咖啡機具備出品穩(wěn)定性、原料損耗、食品安全上的優(yōu)勢。

“咖啡豆開封后基本三天就氧化得差不多了,風味一定會變的。比如當辦公室周末沒人,豆子開封后會存在儲存或清潔上的問題。膠囊咖啡機就沒有這樣的顧慮,不管投放點人多或人少,我們基本可以確保每杯品質(zhì)都一樣,也沒有清潔的麻煩,食品安全上也有更大保障?!眴倘鹆照f。

多趣酷思的新嘗試,也有望令雀巢在中國戶外咖啡消費獲得更強的存在感。

面向B端咖啡場景,雀巢已在華建立不同業(yè)務線,包括由雀巢專業(yè)餐飲運營的“星巴克咖啡服務”整體咖啡解決方案和“雀巢辦公室咖啡館”項目等,以及濃遇咖啡(Nespresso) 旗下的專業(yè)餐飲渠道商用解決方案,包括提供給酒店、辦公樓、餐廳、精品咖啡店使用的商用膠囊咖啡機及商用膠囊。

談及業(yè)務之間如何區(qū)隔,喬瑞琳稱,多趣酷思與友寶合作更強調(diào)提供便捷性,并與其他業(yè)務線的適用場景有所區(qū)別。例如,雀巢專業(yè)餐飲系統(tǒng)更適合人數(shù)較多、使用頻率較高且消費需求較穩(wěn)定的辦公室,友寶系統(tǒng)會考慮優(yōu)先覆蓋人流量大、流動性更強的戶外場景。

提高上新頻率

得益于疫情下居家咖啡場景的崛起,多趣酷思近幾年在中國實現(xiàn)了不錯增長。介紹過,該品牌在中國擁有超過20款機器和30多款不同口味的膠囊(包含星巴克適配多趣酷思的膠囊口味)。

“這幾年最大的增長出現(xiàn)在2020年,2021年也有高峰表現(xiàn)?!眴倘鹆罩赋?,由于消費者對更高品質(zhì)和宅家咖啡自由的追求,即便是一次性投入不低的膠囊咖啡機也有迅猛增長。

“膠囊咖啡機相當于懶人版的研磨咖啡機,幫消費者省去磨豆、壓粉的步驟,兼具速溶的方便和研磨咖啡的品質(zhì)。尤其在一線城市,我們的膠囊咖啡機成長非常好。”喬瑞琳說。

拿到的Euromonitor歐睿信息數(shù)據(jù)顯示,2021年,多趣酷思在中國膠囊咖啡機市場排名銷量第二,占據(jù)37.5%份額。而其咖啡膠囊名次更高,2021年在零售總額和銷量上均排名中國市場第一,份額分別為45.3%、63.4%。

展望未來,喬瑞琳預計多趣酷思在華勢頭將與疫情前水平相近,通過產(chǎn)品創(chuàng)新和消費者溝通實現(xiàn)增長。

在產(chǎn)品創(chuàng)新上,多趣酷思會提高咖啡膠囊的上新頻率。

“中國消費者很看重咖啡的求新求變。我們發(fā)現(xiàn),如果一段時間沒出新品,大家就比較少用咖啡機,而每次上新可以同步帶動老品甚至咖啡機銷售,所以我們從今年初開始每個季度至少推一兩款新品,把大家對咖啡機的需求帶回來?!眴倘鹆罩v道。

喬瑞琳還告訴,未來期待能引進多趣酷思最新咖啡機“王牌”Neo,更好地滿足消費者對口味和環(huán)保的需求。

目前,Neo已在巴西上市,據(jù)稱結(jié)合了“高品質(zhì)、前沿技術(shù)和可持續(xù)性”,如連接智能手機并提供個人口味推薦。更重要的是,配合該機型推出的膠囊是雀巢旗下首款紙質(zhì)包裝咖啡膠囊,不同于傳統(tǒng)鋁制包裝,因此能通過家庭堆肥來降解。

Neo膠囊咖啡機及紙質(zhì)膠囊

此外在消費者溝通方面,多趣酷思將繼續(xù)提升膠囊咖啡機這一小眾產(chǎn)品的認知度,同時更注重強調(diào)產(chǎn)品品質(zhì)。

“從2020年開始,半自動、全自動咖啡機增速非???,大家對手沖一杯咖啡的興趣很濃烈。所以我們也在溝通上改變了原本只強調(diào)方便的角度,把咖啡產(chǎn)地、咖啡配方、壓力萃取、口味如同咖啡師現(xiàn)制這些好處講得更清楚?!眴倘鹆照f。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

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面對疫情下重返新常態(tài)的咖啡世界,穩(wěn)居行業(yè)第一的雀巢要如何“攻城掠地”?

留意到,在近日舉行的雀巢投資者大會上,其咖啡品牌負責人David Rennie就談到了未來增長重點和各品牌策略。這也是雀巢自2019年后再度亮出咖啡全盤打法。

上述會議資料顯示,按2021年零售咖啡市場份額算,雀巢以22%排名全球第一,份額幾乎是“亞軍”JDE的三倍。去年,雀巢咖啡銷售額達224億瑞士法郎,約人民幣1579.8億元。其中大中華大區(qū)占比為5%,粗略換算銷售額在79億人民幣左右(注:按雀巢2021年財報的加權(quán)平均年匯率換算)。

我們來看看更多現(xiàn)場消息。

“不會放棄”

疫情之下,人們靠咖啡“續(xù)命”的故事還在如常上演。

“這個品類韌性非常強,從2000年至今承受住了(多個)動蕩時期。坦白說,人們是愛喝咖啡的,需要喝的人也養(yǎng)成了習慣。在大多數(shù)消費者的日常生活中,咖啡是一種負擔得起的樂趣,即使在困難時期也不會放棄?!盧ennie說。

與此同時,咖啡飲用場合發(fā)生了不小變化。Rennie指出,疫情期間,咖啡居家消費出現(xiàn)兩位數(shù)的強勁增長,但家庭外場景受到“重大打擊”,尤其是辦公室和咖啡店。但進入2022年,兩類場景已逐漸恢復平衡。

得益于零售產(chǎn)品的絕對優(yōu)勢,雀巢也抓住了這波家庭咖啡熱潮。

Rennie稱,在過去三年半,雀巢咖啡份額持續(xù)增長。小食代翻查會議資料發(fā)現(xiàn),對比2019年,雀巢2021年全球份額增加了70個基點,在五個大區(qū)均位列零售咖啡第一。其中,份額最高的市場為大中華大區(qū),達53.9%。

“我們各個品牌和各個地區(qū)市場的份額表現(xiàn)都很強勁。簡單來說,如今全球咖啡消費中每五杯就有一杯來自雀巢?!盧ennie說,目前全球咖啡市場規(guī)模約為4000億瑞士法郎,預計將延續(xù)疫情前的5%年均復合增速。

“對我們來說,未來有三個非常清晰的增長動力?!盧ennie指出,首先是家庭咖啡消費者的需求豐富和期待值變高,“這是什么咖啡、該如何沖泡、豆子是如何烘烤的,都成為非常重要的問題。然后是不同類型的咖啡消費。很多人不只早上會喝一杯咖啡,還會在一天中的不同時段喝凍咖啡或風味咖啡?!?/p>

其次是家庭外咖啡消費復蘇?!耙赞k公室為例,為了鼓勵員工回來上班,許多雇主正提供升級的咖啡體驗,并希望將大品牌的咖啡角引進辦公室。這給了我們巨大機會,濃遇咖啡和星巴克品牌可以抓住這個機會?!盧ennie說。

最后還有消費者拉新。Rennie表示,如今全球仍有一半人不喝咖啡或喝很少。從區(qū)域來看,中國、印度、非洲都有巨大潛力。會議資料顯示,這三個市場的年人均咖啡飲用量是32杯,遠遠低于全球其他市場超200杯的水平。

雀巢咖啡品牌負責人David Rennie

增長重點

在這些趨勢下,雀巢咖啡也圈定了多個增長重點。

第一是核心產(chǎn)品的煥新和突破性創(chuàng)新。Rennie稱,核心產(chǎn)品占雀巢咖啡的80%,并將通過持續(xù)煥新和創(chuàng)新貢獻80%增長。

最近,雀巢多趣酷思便揭曉了新系列膠囊咖啡機Neo。這款瞄準居家場景的新機器據(jù)稱結(jié)合了“高品質(zhì)、前沿技術(shù)和可持續(xù)性”,如能連接智能手機并提供個人口味推薦。更重要的是,新機器同步推出的膠囊是雀巢旗下首款紙質(zhì)包裝咖啡膠囊,不同于傳統(tǒng)鋁制包裝,因此能通過家庭堆肥來降解。

Neo膠囊咖啡機及紙質(zhì)膠囊

第二則是繼續(xù)引領咖啡創(chuàng)新?!?938年,雀巢發(fā)明速溶咖啡并創(chuàng)立了雀巢咖啡品牌。到80年代,我們利用濃遇開創(chuàng)了定量咖啡領域。正如大家目前所見和未來將看到的,我們致力于繼續(xù)為咖啡帶來突破性的品類和定義創(chuàng)新?!?Rennie說。

例如,雀巢于2020年推出了全新咖啡系統(tǒng)Roastelier。該系統(tǒng)能令咖啡館和小型面包店在店內(nèi)完成咖啡豆烘焙,解決了店內(nèi)烘焙的煙霧排放問題,并能通過掃描二維碼導入烘焙數(shù)據(jù)從而避免反復調(diào)試。

Roastelier提供生豆供應、烘焙機器等產(chǎn)品和服務

第三是加速發(fā)展冷飲,包括即飲、速溶和咖啡膠囊。在這項策略上,中國消費趨勢給雀巢提示了方向。

按照Rennie說法,冷飲吸引了許多年輕人成為咖啡消費者?!霸谛前涂耍ㄩT店)的咖啡消費中,超過一半是冷飲。當你去看星巴克最大的新興市場之一中國,這個比例高達百分之七八十。曾有一代年輕人通過冷飲進入這個品類,他們中的許多人將在喝咖啡時選擇冷飲。因此,抓住冷飲是我們未來的一個重要增長動力 ”。

在談及冷飲時,他又提到了中國市場的“招新法寶”。“憑借絲滑拿鐵系列,我們占據(jù)超過50%的中國(即飲咖啡)市場?!盧ennie稱,雀巢已成為中國第一大即飲咖啡企業(yè),并且這個巨大的新興市場還在迅速增長。

雀巢咖啡即飲系列絲滑拿鐵(資料圖片)

“即飲冷咖啡是一個巨大的增長平臺?!盧ennie說,因此,雀巢不僅要在中國、日本等關鍵市場取勝,去年還與星巴克達成了即飲咖啡新合作?!斑@屬于全球咖啡聯(lián)盟的一部分,我們將星巴克即飲咖啡推向東南亞、大洋洲和拉丁美洲的特定市場。”

第四是驅(qū)動家庭外業(yè)務增長。Rennie表示,家庭外業(yè)務(注:如咖啡館、酒店、辦公室等場景)占咖啡市場75%體量,但雀巢咖啡業(yè)務中僅15%來自家庭外場景,仍有很大潛力可以挖掘。

為此,從速溶起步的雀巢力求變得更“全能”。“借助雀巢旗下品牌,我們過去五年在所有價格點和所有服務解決方案中的能力已得到轉(zhuǎn)變。這在很大程度上是由我們的機器促成。這些全新機器能在所有地方提供出色的咖啡、價值和服務?!盧ennie說。

這一策略也已落地中國。例如,濃遇咖啡在2019年推出了Nespresso Momento全新商用咖啡機系列,后者主要面向大部分辦公室及高端酒店的部分自助場景。去年,系列機器已被引進中國。

品牌策略

幫助抓住上述機會將是雀巢咖啡家族的三員“大將”。目前,這家咖啡巨頭擁有雀巢咖啡(Nescafé)、濃遇咖啡(Nespresso)和星巴克授權(quán)產(chǎn)品,并為各業(yè)務規(guī)劃了不同重點。


就雀巢咖啡而言,該品牌將繼續(xù)提高滲透率、推動高端化、跨核心產(chǎn)品創(chuàng)新。以高端化為例,雀巢就推出了提神效果更強的速溶黑咖。此外在創(chuàng)新方面,該品牌也推出了更多迎合不同市場口味偏好的產(chǎn)品。

事實上,這些也正是雀巢咖啡在中國的舉措。

小食代介紹過,該品牌近兩年大力加碼黑咖啡,推出了高咖啡因含量的燃魂速溶咖啡等新品,并且許多新品是基于本土需求研發(fā)。例如在研發(fā)速溶黑咖啡時,雀巢將國內(nèi)黑咖愛好者需求劃分為四個象限,以不同產(chǎn)品進行覆蓋。

資料圖片

再看看濃遇咖啡。Rennie表示,該品牌主要有三大驅(qū)動力:加速發(fā)展Vertuo馥旋系列、提供稀有咖啡膠囊、擴大數(shù)據(jù)生態(tài)系統(tǒng)以提升賦予消費者的價值。

值得注意的是,Rennie透露,Vertuo系列“發(fā)展非??臁保壳耙堰M入50多個市場。濃遇咖啡幾乎有一半新消費者是被Vertuo吸引而來。小食代介紹過,該系列已于去年被引進中國,主打大杯量、離心力萃取技術(shù)、自動識別膠囊及對應沖泡方式等特點。

最后還有獲星巴克授權(quán)的業(yè)務。據(jù)Rennie透露,相比雀巢2018年收購時,該業(yè)務如今規(guī)模“幾乎翻了一番”。小食代翻查會議資料發(fā)現(xiàn),這塊業(yè)務2019年的銷售額為21億瑞士法郎,今年預計達36億瑞士法郎(約合人民幣267.6億元)。

“那下一波增長來自哪里呢?我們將繼續(xù)推動品牌創(chuàng)新,以在不同時段吸引新消費者。最近,我們也像星巴克(門店)那樣推出了節(jié)日限定產(chǎn)品?!盧ennie說,這種與星巴克文化緊密聯(lián)系、創(chuàng)造品牌共鳴的做法是吸引消費者的好方法。

“我們擁有三個標志性、處于領先地位的全球咖啡品牌,目標是超越咖啡市場約5%的平均增速。”Rennie說,雀巢咖啡將繼續(xù)快速行動,抓住所看到的一切增長機會,并將利用數(shù)字化能力來支持增長。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容,授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

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前不久,在Food Engineering公布的《2021全球食品飲料100強年度榜單》中,蟬聯(lián)榜首多年的雀巢(食品飲料業(yè)務)以677億美元營收錯失王座,被百事公司704億美元營收(同比增長4.7%)趕超。

而在食品巨頭必爭之地的亞太地區(qū),雀巢也呈現(xiàn)明顯頹勢,比如將雀巢擠下食品飲料榜首的百事,凈收入增長了18%,但雀巢的大中華區(qū)收入?yún)s出現(xiàn)負增長。

自1867年成立至今,雀巢一直扮演著食品大鱷的角色。它不斷在全球市場吞并和剝離業(yè)務,直到成為世界最大的食品制造商。2010年雀巢銷售額達到1097億瑞士法郎,創(chuàng)造了雀巢帝國最巔峰時刻。

但如今雀巢卻在自己最擅長的食品飲料領域,跌落王座。雀巢怎么了?

雀巢的滑落有外部因素,比如瑞士法郎的持續(xù)升值、公司業(yè)務的剝離,但拋開這些問題,雀巢的滑落,還有更深層次的因素……

事實上其困獸之斗已經(jīng)持續(xù)了十年,而在至關重要的中國戰(zhàn)場,雀巢更是屢屢受挫。

01 雀巢遭遇十年低谷期

雀巢的問題,早就有人看不下去了。

2018年,華爾街投資者——擁有超過30億美元雀巢股票(約占1.25%股份)的Daniel Loeb發(fā)布了一封致雀巢管理層的公開信和一份長達34頁的PPT,痛斥雀巢“無能”。

“雀巢沒有完全認識到,迅速變化的消費者行為正在威脅其未來”“我們呼吁的是緊急行動”。

在Loeb看來,雀巢的戰(zhàn)略模糊不清。更不可思議的是,公司制定戰(zhàn)略的12人,只有一人有快消行業(yè)經(jīng)驗,且并非食品飲料領域。

雀巢想靠目前的產(chǎn)品組合實現(xiàn)增長,根本無望。雀巢聲稱鎖定了咖啡、寵物護理、嬰幼兒營養(yǎng)和水領域,但公司只有一半銷售額是來自這些領域。剩下的一半業(yè)務增長率、利潤率和估值都較低。

糟糕的雀巢,不但市場份額被競爭對手蠶食,企業(yè)收購又一次次錯失良機。

Loeb將此歸咎于雀巢的組織:雀巢的架構(gòu)既按地域又按品類劃分,令人困惑;管理層級太多;決策過程太復雜;責任鏈條不明晰。

失速的雀巢,在中國同樣處境艱難。

2014年6月,雀巢冰爽茶在經(jīng)營13年后退出中國市場。

2015年2月,約四百噸接近質(zhì)保期的雀巢咖啡在東莞被銷毀。

它的問題,還波及了收購的中國品牌。

向來秉持“打不過就收購,下行期就出售”策略的雀巢,90年代末期在歐美市場增長乏力后,開始在中國并購優(yōu)質(zhì)資源。

1998年,雀巢收購了上海太太樂雞精,開始在雞精調(diào)味品市場占據(jù)領導地位。

2010年,為了在中國擁有自己的水源,雀巢收購云南礦泉水第一品牌——“大山”70%的股權(quán)。

2011年,雀巢收購廈門銀鷺60%的股權(quán),成為國內(nèi)復合蛋白飲料和八寶粥龍頭。

2011年,雀巢收購徐福記60%的股權(quán),成為中國糖果行業(yè)的老大,同時獲得了其遍布全國各地的128個分銷團隊和兩萬多個零售網(wǎng)點。

但短暫繁榮后,雀巢的并購后遺癥洶涌來襲。

銀鷺和徐福記并購帶來的業(yè)績增長,只是曇花一現(xiàn)。從2013年開始,徐福記的市場份額逐年下降,產(chǎn)品逐漸脫離主流消費,趨向邊緣化。銀鷺花生牛奶、八寶粥產(chǎn)品老化,2015年業(yè)績下滑,2016年更是兩位數(shù)下降……

02 這十年雀巢輸給了中國的變遷?還是輸給了自己?

征戰(zhàn)國際市場150多年,雀巢不會料到一個產(chǎn)品的生命周期在中國可以如此短。雀巢低估了既有品牌的老化速度,速溶咖啡、冰激凌、糖果,這些曾被中國消費者認為時髦的品類,如今被歸為不高級、不健康食品。

雀巢旗下那些享譽國際的速溶咖啡、冰激凌、糖果品牌,在國外經(jīng)歷了幾十年甚至上百年的時間,依然有市場。但收購的中國品牌如銀鷺花生牛奶、八寶粥卻只有短短幾年的輝煌就過去了。

雀巢不甘心,為迎合高端、“國風”、養(yǎng)生風潮做了新品粥,還植入熱播劇《知否知否》,想再度翻紅。但結(jié)果卻無濟于事。

“殺死方便面的不是方便面”。中國消費市場的飛速變化,外賣的便捷實惠、網(wǎng)紅小吃的層出不窮,讓八寶粥已經(jīng)成了消費的過去式。但這樣的變化,雀巢在世界上的任何地方都沒有經(jīng)歷過。

中國糖果消費結(jié)構(gòu)在轉(zhuǎn)變,健康、品質(zhì)成全球糖果市場主導,巧克力正在逐漸取代傳統(tǒng)硬糖。散裝、不擅長巧克力品類的徐福記被邊緣化了。

另外中國本土新銳競爭者的戰(zhàn)斗力之高,雀巢始料未及。本土同類品牌瞄準年輕一代,利用電商渠道直達用戶,外加相對較低的售價形成的吸引力,以及新生代對國外品牌的信仰程度不高的有利市場環(huán)境,開始強勢崛起。

產(chǎn)品品類豐富的雀巢,在中國市場受到本土品牌的全方位阻擊。

以雀巢的咖啡為例,近年咖啡已經(jīng)成為95后重度消費的品項。處于中部地帶的雀巢,在高端市場敵不過星巴克,在沖調(diào)和即飲咖啡板塊又被中小企業(yè)搶走了份額。東莞銷毀接近質(zhì)保期的咖啡存貨,就是雀巢市場份額被擠壓的表現(xiàn)。

如果說雀巢的失意有中國市場高速發(fā)展帶來的影響,那更值得關注的或許是雀巢自身的問題。

對于市場的錯誤判斷,是雀巢屢屢失敗的開端。長年不變,依賴分銷商的銷售體系,使得雀巢對于市場變化的感知度變慢,喪失了靈敏的嗅覺。

雀巢、寶潔等快消品公司早年都通過這種方式管理渠道,不但能減少分銷成本,經(jīng)銷商“先款后貨”的方式,還讓公司有好看的現(xiàn)金流。但10多年前,寶潔、聯(lián)合利華意識到了用戶消費數(shù)據(jù)的重要性,開始直供沃爾瑪?shù)却笮土闶凵蹋哉莆盏谝皇值慕K端數(shù)據(jù),只把小型的銷售渠道交由經(jīng)銷商打理。雀巢并沒有跟進這場變革,因為這會讓財務報表不那么好看。

雀巢是一家“財務型”公司,每一任CEO都需要好看的財務報表。雀巢大到每一個戰(zhàn)略布局,小到每一個新品上市,都會詳細核算財務回報和利潤空間。這種做法在成熟市場非常好用,但在新品牌層出不窮且善于打價格戰(zhàn)、消費者品牌忠誠度較低的中國市場,卻顯得非常被動。

被收購后,銀鷺和徐福記在營銷上的自主性被削弱了。雀巢除了將其IT系統(tǒng)、供應鏈對接過來,還統(tǒng)一按照雀巢的生產(chǎn)流程、質(zhì)量標準進行管理,并派駐品牌管理人員,按照雀巢標準進行費用管理。沒有試錯空間,雀巢繁雜的管理流程,讓創(chuàng)新性和活力被抑制,銀鷺和徐福記慢慢在市場上變得邊緣。

雀巢的銷售體系也在抹殺著它成長的可能性。雀巢公司內(nèi)部并非沒有新型銷售體系,如其奶粉品類的“扛把子”——惠氏,就是一套獨立的銷售模式。雀巢認識到了這個美國品牌的進取性,所以沒有將它并入原有的銷售體系,讓它直接向全球總部匯報,保持獨立性。甚至跟自己的雀巢奶粉也保持競爭關系,一般員工也不允許往對方公司打電話。

這一舉動讓惠氏從全球奶粉業(yè)的第四攀升至第一,但雀巢并沒有因此對自己的瑞士銷售模式有所調(diào)整。被雀巢收購的一些優(yōu)秀的國際品牌被賦予了獨立性,但大部分的品牌就沒有那么幸運了。雀巢中國大部分的品牌如速溶咖啡、麥片、糖果、寵物食品等都劃歸給一支銷售隊伍。為了更高的銷售業(yè)績和最高的獎金,銷售團隊自然不會發(fā)力那些“費力不討好”的產(chǎn)品。

2007年,雀巢寵物品牌——寵優(yōu)在中國的銷售額達到3億元,是雀巢在中國做得最成功的業(yè)務單元之一。但隨后高管換了,他將寵優(yōu)的銷售系統(tǒng)合并到干貨食品系統(tǒng)里。當時寵優(yōu)的銷量只占雀巢干貨銷量的1%,干貨的銷售人員根本無暇顧及它,寵優(yōu)的競爭優(yōu)勢逐漸消失。

新渠道拓展,雀巢并非真的很重視。雀巢在流通渠道(小賣部、便利店等)一直較弱勢,其低端礦泉水的失利正源于此。與高度依賴商超的雀巢咖啡等產(chǎn)品不同,飲用水對全渠道的滲透率、覆蓋率要求更高。但收入貢獻度比較低的低端水,很難燃起雀巢渠道拓展的斗志,最后只能將市場拱手讓人。

雀巢2012年就開辟了電商平臺,不過它的重點是把自己在線下銷售的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到電商平臺上,沒有嘗試推出新品,也沒能充分利用電商帶來的機會。與之對比,2020年百事在電商渠道中的凈收入增長了90%以上,僅收購百草味就為百事帶來了10個百分點的增長。而雀巢的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務卻乏善可陳。

03 雀巢謀變

雀巢CEO保羅·薄凱的多次發(fā)言顯示,雀巢放了很大的期望在中國。但雀巢旗下的品牌在中國市場,可以說是“上不去,也下不來”。品牌老化讓雀巢缺少活力和時尚感,此為“上不去”;而流通渠道、電商渠道的孱弱、相對偏貴的價格,讓品牌的滲透率和覆蓋率有限,這是“下不來”。

雀巢要有好看的財務報表,聚焦主賽道很重要。

2018年,雀巢收購星巴克咖啡店以外零售和餐飲產(chǎn)品的權(quán)利,提升雀巢在咖啡高端賽道的競爭力。面對寵物經(jīng)濟的崛起,雀巢發(fā)力寵物業(yè)務。2020年中國市場,普瑞納寵物護理業(yè)務的銷售額以兩位數(shù)的速度強勁增長,與普遍下跌的食品飲料業(yè)務形成強烈的對比。

2020年是雀巢瘋狂“砍砍砍”的一年。在國際市場上,其將美容、冰激凌等非主業(yè)務砍掉。在中國市場開始放棄低端業(yè)務,專注利潤率更好的高端業(yè)務?!叭赋矁?yōu)活”和本地品牌“大山”“云南山泉”也在這一年,被賣給青島啤酒集團。而銀鷺花生奶和銀鷺罐裝八寶粥在華業(yè)務,回到了創(chuàng)始人陳清水家族手中。

雀巢要有更好的表現(xiàn),中國市場也很重要。但進入新常態(tài)的中國,增長變得緩慢、消費者也將變得更挑剔、本土競爭對手也變得越來越有實力,雀巢單純依靠產(chǎn)品組合的變化,很難贏得市場。

10月13日,雀巢集團公布了新的業(yè)務架構(gòu)調(diào)整方案,首次將大中華區(qū)分拆獨立成為五大業(yè)務區(qū)域中的一極,為中國業(yè)務崛起提供制度便利。

這一次公布新任命的大中華區(qū)CEO張西強與此前CEO羅士德的風格大相徑庭。原太太樂CEO張西強非?!敖拥貧狻?,不但善于和年輕人溝通,還多次直播帶貨,宣稱“不做抖音的CEO都不是合格的CEO,要下崗”。作為中國本土CEO他對中國市場的適應度一定會更高。

但張西強能否憑一己之力,改變?nèi)赋病暗恍荨钡臓顟B(tài),改變企業(yè)制度上的弊病,改變經(jīng)銷商口中雀巢“想打勝仗,又不想拼命”的問題,還充滿了未知。

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