盒馬的加速度比外界預(yù)期還要快。

在大多傳統(tǒng)零售業(yè)還停留在收縮、關(guān)店的2023年，去年還“勒緊褲腰帶”的盒馬卻重啟了規(guī)模、市場、業(yè)務(wù)等多方面的加速狂奔。

3月底，盒馬鮮生覆蓋范圍擴大，為距離門店3-5公里的區(qū)域提供“1小時達”服務(wù)；4月初，盒馬云超將覆蓋范圍從有盒馬門店的城市擴大至全國，絕大部分地區(qū)均可實現(xiàn)隔日達；暫停已久的盒馬MINI，也在今年重返擴張。

事實上，這些舉措在侯毅年初的內(nèi)部信中便有所提及，如加大云超能力建設(shè)、打破“盒區(qū)房”邊界、擴大APP職能等。

經(jīng)過8年模式探索，盒馬的主要業(yè)態(tài)盒馬鮮生，終于在2022年實現(xiàn)盈利。這也標志著，盒馬的業(yè)務(wù)模式正式從成長期進入到成熟期。

“十年時間服務(wù)10億消費者、全國10000億的銷售、建立1000個盒馬村?！边@是盒馬為自己未來十年這一新階段所規(guī)劃的宏大愿景。

事實上，近期盒馬的幾個動作，僅僅是其全面提速的第一步。

1.擴張與造血兼具

在外界看來，盒馬在2022年的基調(diào)是“重視實體零售規(guī)律”，在店型、選址、人貨匹配等方面進行了多種嘗試，以作為外界對盒馬早期“過于互聯(lián)網(wǎng)”批判的糾正。

但最終，盒馬發(fā)現(xiàn)，無論是實體還是互聯(lián)網(wǎng)，并不是零售模式的本質(zhì)?！熬€上線下僅僅是服務(wù)方式而已；30分鐘達僅僅是物流形式而已；電子支付、數(shù)字化僅僅是精準營銷的準確性問題而已?！焙钜阏J為。

“商品力是今天零售業(yè)唯一的核心競爭能力。如果沒有好商品，這一切都是1后面的0。”

在確定盒馬核心競爭力，并以整體盈利驗證之后，盒馬的線上業(yè)務(wù)繼續(xù)加速。

“實現(xiàn)更全面的互聯(lián)網(wǎng)化?！焙钜阍谀瓿醯膬?nèi)部信中這樣說道。

與早期的燒錢試錯不同，盒馬今年業(yè)務(wù)加速的動作更為謹慎，在維持造血能力的前提下，實現(xiàn)業(yè)務(wù)擴張。比如，此次上線的“1小時達”服務(wù)，便是在實現(xiàn)觸達更多消費者的目標下，相對成本最低的解。

在過去，盒馬觸達鮮生大店之間配送空隙的方式，是開新店或倉。之前的前置倉盒馬小站、社區(qū)店盒馬mini等小型業(yè)態(tài)便是對此做出的嘗試，拓店成本往往在幾百萬到幾千萬。而通過將擴張服務(wù)半徑擴張到3-5公里，一家盒馬鮮生能夠覆蓋的服務(wù)范圍能擴大近3倍，但其增加的履約成本卻遠小于拓店成本。

同時，盒馬鮮生5公里內(nèi)的消費者，往往對盒馬品牌已經(jīng)有一定認知，無需通過線下門面進一步教育。數(shù)據(jù)顯示，盒馬約5.4%的線上訂單，是由非盒區(qū)房用戶下單到離家最近的停車場、十字路口等邊緣地帶。

事實上，3公里是大部分生鮮電商即時配送范圍的上限，在該范圍內(nèi)更易實現(xiàn)保鮮、保溫。盒馬在2016年時也曾嘗試過5公里配送，但出現(xiàn)了冷凍品解凍、熱食變涼等現(xiàn)象。

此次盒馬實現(xiàn)了5公里的配送距離，背后是配送系統(tǒng)的逐步成熟。比如，盒馬調(diào)整了門店揀貨布局，并優(yōu)化了配送鏈路，在凍品訂單和熱食訂單中增加了效果更好的保溫材料等。

而針對盒馬鮮生沒有開到的地線地區(qū)與城市，盒馬今年也沒有貿(mào)然通過實體店下沉，而是通過電商的形式，即盒馬云超，進行率先觸達。

盒馬云超在全國可下單的商品有冷凍生鮮、米面糧油、零食酒水、鮮花綠植、美妝日化、家用電器，還有盒馬自有品牌MAX系列。與其他大而全的電商平臺相比，盒馬云超更像一個精品電商，商品主打差異化。

作為“新零售”的代表，盒馬如今的模式逐漸清晰。以往覆蓋全國的300多家門店是盒馬的經(jīng)營主體，但隨著電商的擴容，盒馬更像是通過線下門店建立品牌和流量基礎(chǔ)，再通過線上進行無限的商品和服務(wù)拓展。

2.一體化物流體系全國覆蓋

雖然盒馬云超現(xiàn)階段的覆蓋品類和供應(yīng)鏈能力已經(jīng)在行業(yè)中處于頭部，但這并不是其“完全體”。

盒馬的核心競爭力在于商品力，而其商品力的體現(xiàn)在自有品牌，截至今年10月底，盒馬自有品牌商品類目達到1200多種，銷售規(guī)模過億的“盒品牌”超十個。其中，預(yù)制菜、風(fēng)味鮮奶、烘焙、生鮮等短保冷藏商品，是盒馬自有商品中最有優(yōu)勢的品類。

在盒馬云超下一個階段，眾多獨家進口商品也將實現(xiàn)全國配送。而彼時的盒馬云超，將會與其他電商平臺徹底拉開距離。

從常溫到冷凍，再到冷藏，盒馬云超的各品類配送能力背后，是盒馬過去幾年斥資百億，“燒錢”打造的多溫層供應(yīng)鏈體系。

去年中旬，盒馬位于武漢、成都的兩座供應(yīng)鏈運營中心全面投入使用。僅這兩個倉總投資額便近20億元，設(shè)有多溫層冷鏈倉即冷凍與冷藏倉、常溫倉、生鮮加工中心、中央廚房工廠等，可以覆蓋中、西部地區(qū)部分城市。

這樣的供應(yīng)鏈運營中心，盒馬將建造8個，分布在全國各樞紐城市，構(gòu)成生鮮物流體系骨干網(wǎng)絡(luò)。目前，已經(jīng)有6個倉具備常溫倉與冷凍倉建設(shè)。隨著8大倉建設(shè)完成，多溫層儲藏配送能力進一步加強，盒馬或?qū)⒊蔀槲ㄒ灰粋€擁有滿足常溫、冷凍、冷藏多溫區(qū)、活鮮、加工等一體化供應(yīng)鏈能力全國覆蓋的零售企業(yè)。

對物流配送時效要求最高的冷藏短保商品，正是基于盒馬全國一體化的供應(yīng)鏈能力，才有可能讓“覆蓋全國”成為現(xiàn)實。集多溫層加工、倉儲、分撥、集運以及央廚工廠為一體的供應(yīng)鏈中心，可以提升作業(yè)效率，方便物流儲運，并節(jié)約運輸成本。

同時，盒馬在靠近北京、廣州、鄭州、成都、嘉興5個城市主要批發(fā)市場的位置，建設(shè)了5個水果加工中心，與位于昆明的鮮花直采基地和產(chǎn)地倉一起，讓高品質(zhì)的水果和鮮花走出盒區(qū)房，也可以通過盒馬云超銷往全國。

3.商品力的全國復(fù)制

在過去8年的發(fā)展過程中，盒馬已經(jīng)在全國積累了一定品牌勢能。

比如，“盒馬代購”們早已成為跨城市，甚至跨省的熱門生意。淘寶上，各個盒馬代購小店中的商品品類主要為盒馬自有商品或聯(lián)名商品，其中甚至包括黃米涼糕等短保商品。即便運費多達十幾二十元，但依舊有不少消費者為了這些別處無他的特色商品買單。

而此次盒馬云超的全國觸達，不僅可以釋放盒馬品牌勢能，目的還有“搶灘”目標人群。

在過去兩年，實體零售中出現(xiàn)一些被行業(yè)推崇的新業(yè)態(tài)，如會員店、折扣店等，二者興起背后潛在的機會是，時至今日依然存在的供需差。這里的供需差不僅僅指高線城市與中產(chǎn)階級，還包括二三線城市以及更加下沉市場的消費者，他們對更富性價比的新鮮商品、網(wǎng)紅商品有強烈需求，但購買渠道并不多。

因此，盒馬在拓展盒馬X會員店、盒馬奧萊的同時，用云超這一電商率先觸達全國各地對生活品質(zhì)有要求的人群。讓各地消費者對盒馬的認知從“網(wǎng)紅商品”進一步加深，意識到盒馬在各個日常品類上的覆蓋，使“在盒馬購買當季好商品”變成一種生活方式。

在2023年，盒馬新十年目標的元年，侯毅提出，“盒馬作為中國最有創(chuàng)新活力的新零售代表，應(yīng)該站在中國經(jīng)濟大發(fā)展時代背景和全球大舞臺來定位和規(guī)劃盒馬的核心能力，為消費者創(chuàng)造更多的價值。”

從今年的幾個動作來看，盒馬依舊在進行零售上的實驗與創(chuàng)新。

眾所周知，盒馬在零供關(guān)系上做出了許多突破。一方面是通過市場喜好迅速“反向定制”商品。用平均45天，系列商品最快30天的自有商品上新速度抓住潮流并引領(lǐng)潮流；另一方面便是與供應(yīng)商之間的合作共贏，取消進場費，共同開發(fā)商品。

而隨著盒馬通過云超觸達全國，這種商品打造理論或?qū)⒃谌珖鞯?、各圈層進行復(fù)制，觸達更多人群和供應(yīng)商，從而進一步加強對消費者喜好的感知能力，并能夠?qū)崿F(xiàn)各地不同的特色本土化商品的打造。

商品力的迭代帶來的是新消費習(xí)慣。這一點，一線城市慣用盒馬的年輕人一定感觸頗深，在這里產(chǎn)品的上新速度、品類豐富性、品質(zhì)的保障均與傳統(tǒng)商超有著絕對的鴻溝。

這種新消費習(xí)慣是零售業(yè)迭代的必然。如今，盒馬云超正在用更輕量，更快的方式讓全國消費者進行體驗。

在未來，盒馬還將進一步開放其商品力，發(fā)展全網(wǎng)銷售和批發(fā)業(yè)務(wù)，讓盒馬有競爭力的自有品牌商品走出盒馬，使盒馬的供應(yīng)鏈公司成為盒馬另一個發(fā)展渠道。

雖然新零售依舊在不斷迭代演進，沒人能知道其“終極形態(tài)”是什么。但可以看到的是，以商品力為基礎(chǔ)，盒馬從新零售探索者，成長為了零售新生態(tài)構(gòu)建者。這讓盒馬的未來，表現(xiàn)出更強的確定性。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容，授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

在中國新零售市場上，盒馬鮮生可以說是一家非常特殊的企業(yè)，作為互聯(lián)網(wǎng)新零售的先驅(qū)企業(yè)盒馬的表現(xiàn)始終牽動著每個人的心，就在1月3日盒馬鮮生宣布盈利了，很多人都在問盒馬鮮生盈利了是不是意味著新零售產(chǎn)業(yè)的路被跑通了？

一、盒馬鮮生實現(xiàn)盈利了？

據(jù)證券時報的報道，盒馬CEO侯毅日前發(fā)布全員內(nèi)部信表示，2022年是盒馬新零售的成熟期，通過運營效率的提升和商品力的建設(shè)，盒馬業(yè)績保持高速增長，其中主力業(yè)態(tài)盒馬鮮生實現(xiàn)盈利。2023年將持續(xù)打造好商品，并加大App的經(jīng)營職能，實現(xiàn)更加全面的互聯(lián)網(wǎng)化?！昂旭R作為一個新零售業(yè)態(tài)完成了第一階段的目標”，侯毅表示。

侯毅對盒馬過去7年的發(fā)展進行總結(jié)。2016年至2018年是新零售探索期，盒馬完成了新零售線上線下6個統(tǒng)一的數(shù)字化，完成了200家門店的全國布局。2019-2021年是盒馬新零售模型打磨、商業(yè)模式優(yōu)化的三年。

此前，盒馬確定新的愿景——十年時間服務(wù)10億消費者、全國10000億的銷售、建立1000個盒馬村。2023年是十年目標的元年。侯毅表示，盒馬作為中國最有創(chuàng)新活力的新零售代表，應(yīng)該站在中國經(jīng)濟大發(fā)展時代背景和全球大舞臺來定位和規(guī)劃盒馬的核心能力。

二、新零售產(chǎn)業(yè)的路被跑通了嗎？

說實在，看到盒馬鮮生實現(xiàn)了盈利，很多人都在問我們到底該如何看待盒馬鮮生當前的表現(xiàn)，新零售產(chǎn)業(yè)的市場發(fā)展邏輯是不是已經(jīng)好通了呢？

首先，早在去年的時候，其實盒馬鮮生已經(jīng)開始提出了新零售2.0的邏輯，我們仔細去研究盒馬所提出的新零售2.0的邏輯就會發(fā)現(xiàn)，新零售不同階段的本身發(fā)展自然而然帶動了整個市場邏輯的進化。我們根據(jù)盒馬鮮生所提出的這個邏輯，在新零售1.0階段大部分的是解決貨源的問題如何實現(xiàn)貨對于消費者的直接供應(yīng)，這是很多生鮮電商或者說社區(qū)零售產(chǎn)業(yè)參與方主要做的事情。而對于盒馬鮮生來說，它主要做的實際上已經(jīng)進入了新零售2.0的時代，整個時代的邏輯是渠道的全面多元化，建立了一整套的供應(yīng)鏈體系，在這套供應(yīng)鏈體系之中更多的是對應(yīng)人的市場需求，自然而然能夠不斷的提升市場的發(fā)展優(yōu)勢。

其次，我們仔細來看盒馬鮮生這些年所進行的新零售2.0的市場布局，盒馬鮮生實際上非常關(guān)注消費者這一核心變量的市場需求，通過不斷加強自己供應(yīng)鏈體系的建設(shè)，通過完善的供應(yīng)鏈生態(tài)，不斷的滿足消費者對于健康和方便購物的需求。而且我們看到的是盒馬鮮生這些年不僅在進行市場的探索，更進行市場的試錯，整個市場的小店模式有了盒馬mini，而淘汰了前置倉的盒馬小站，這些做法實際上讓盒馬鮮生具有了極強的市場靈活度，這些靈活度的最終結(jié)果是整個盒馬鮮生發(fā)展的關(guān)鍵所在。所以，當前的盒馬鮮生實際上是已經(jīng)找到了市場2.0的邏輯和玩法已經(jīng)從某種意義上實現(xiàn)了對自身原先業(yè)態(tài)的降維。

與此同時，盒馬鮮生的商品力建設(shè)也是有目共睹的，盒馬鮮生反復(fù)強調(diào)，商品力是今天零售業(yè)唯一的核心競爭能力，盒馬自有品牌商品類目達到1200多種，其中，銷售規(guī)模過億的“盒品牌”有十個。盒馬用戶的消費頻次達到每月4.5次，付費會員同比增長50%。優(yōu)質(zhì)的商品不斷開拓消費者的購買欲望，借助強勢的商品力盒馬鮮生可以讓越來越多的消費者愿意給盒馬會員付費，愿意去反復(fù)復(fù)購商品，回頭客正在成為盒馬鮮生新零售的核心優(yōu)勢。

第三，從長期市場發(fā)展的角度來看，當前盒馬鮮生已經(jīng)實現(xiàn)了盈利，這對于新零售產(chǎn)業(yè)來說是非常不容易的一件事，最需要做的事情其實就是在當前盈利的基礎(chǔ)之上，盒馬鮮生不斷加強自身的優(yōu)勢，降低自己的成本，提升自己的效率，通過效率的不斷提升加強自身的盈利水平，只要這一點可以做到的話，實現(xiàn)新零售業(yè)態(tài)的全面盈利其實已經(jīng)不遠。新零售的市場發(fā)展需要的是更多更有效的市場邏輯以及真正符合市場發(fā)展需要的商業(yè)模式，而盒馬鮮生當前已經(jīng)找到了一個足夠有效的市場邏輯，這個邏輯只要堅持下去的話，很有可能會給市場帶來更多的可能性，這也是當前市場關(guān)注盒馬鮮生的關(guān)鍵。

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容，授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

阿拉斯加帝王蟹、洪湖小龍蝦、北京羊蝎子、陽澄湖大閘蟹、南京鹽水鴨……讓人口水直流，中國那么多人，誰還不是個吃貨？畢竟，人生實苦，吃好是福。

幾年來，市場上“黑天鵝”、“灰犀?！鳖l頻出現(xiàn)，一系列不確定的因素不期而至——需求收縮，供給沖擊，預(yù)期減弱，國際經(jīng)貿(mào)關(guān)系撕裂……時代的一粒沙，落在很多人肩頭，都是一座山。

不少人生活的喪，都指著美食治愈。

數(shù)據(jù)顯示，今年前10個月，社會消費品零售總額僅增長0.6%，而食品、飲料行業(yè)的銷售額卻高漲9%、6.6%。

一句話：民以食為天?！俺浴钡膭傂孕枨蟛粶p，它仍是零售里最關(guān)鍵的品類，也是消費增長的發(fā)動機。

與此同時，和吃相關(guān)的買賣，前置倉、即時零售等概念層出不窮，坪效、營收、盈利、復(fù)購率……評測標準也是眼花繚亂。

仿佛一切好壞，都得用冰冷、錯落的數(shù)據(jù)衡量，苛刻到要按月、按周計算，一時，數(shù)據(jù)好了，就睥睨天下、唯它獨尊；一時，數(shù)據(jù)不好了，就危機四伏、必成大棄。

于是，各類評價在好壞間反復(fù)橫跳，糾結(jié)、困惑無解。

實際上，要看穿一切，就按企業(yè)“救火隊長”稻盛和夫說的：放到更大的時空中，去尋找答案。

總結(jié)數(shù)千年的美食生意，其實，就兩個根本原則：1、東西好不好吃（心智的顯著性）；2、買著方不方便（購買的便利性）。

套用《舌尖上的中國》的說法：高端的食材，只需要最樸素的烹飪；高端的經(jīng)營，也只需要最樸實的運作。像盒馬CEO侯毅說的：好商品是“1”，沒有這個“1”，在線支付、營銷、即時配送那些“0”，都會沒有價值。

而那些新概念成功，數(shù)據(jù)爆表，都是盡其當然，順其自然。

小眾美食“變大”

2016年，盒馬鮮生在上海金橋“實驗”新零售，小郝驚訝發(fā)現(xiàn)，動輒上千的海鮮，還可以那么便宜。

比如，《致命捕撈》里，零下20度，白令海巨浪中收獲的帝王蟹，并沒有海鮮市場里數(shù)千元的標價，幾百元就能吃到這傳說中的海鮮。

而挪威的活鮮三文魚，不到80小時，就能擺上國內(nèi)貨架，冰鮮60-70元/200克，不僅價錢便宜1/3以上，吃貨們也不再擔心買到以次充好的“虹鱒”。

類似的還有鮑魚、龍蝦、梭子蟹等“大海鮮”。那些曾高高在上的“小眾”海貨，進入“大眾”的餐桌，盒馬作為“尖貨爆款”的高價殺手，收獲了第1批忠粉。

很快，3公里內(nèi)配送爆單，盒馬單店坪效超過普通商超3倍，現(xiàn)金流回正，用內(nèi)部人的話說：模式跑通了，融合線上線下的新零售立住了標桿。

這才有了后來，它在全國復(fù)刻成功經(jīng)驗，2018年全國新開店88家。同期，盒馬又開啟了新一場“美食大亂斗”。

10年前，小郝第1次到湖北，立馬被一種叫“藕帶”的美食征服。它是蓮藕幼嫩的根狀莖，腌漬、清炒，都有脆嫩的口感，鮮甜的味道，讓人欲罷不能。

但它實在“身嬌肉貴”，極易腐壞，很難在湖北以外的地方吃到。

2018年，盒馬大批量采購藕帶，全程冷鏈，次日即可空運到北上廣深的店面。

僅用1個月時間，它就征服吃貨們的味蕾，成為尖貨，供不應(yīng)求。直到第2年，上游大范圍擴種，這暴增的口舌之欲才被滿足。

像藕帶一樣，坐飛機突入全國市場的，還有丹巴縣瀕危的“黃金莢”，張掖的沙蔥，銷量增長都是N倍起步。許多聞所未聞的地方美食，從此奔向全國人民的餐桌。

那段時間，盒馬紅到發(fā)紫，很快，超級物種、7Fresh、聯(lián)華鯨選等大批高仿涌現(xiàn)，都想做新零售風(fēng)口的豬。

其動線設(shè)計、貨品擺放、現(xiàn)場加工海鮮等，都是像素級復(fù)刻，唯獨沒能像盒馬一樣，上山下海地“尋鮮”，系統(tǒng)地打造大海鮮、藕帶這類爆款，讓網(wǎng)紅變長紅。

而盒馬卻像抖音，總能推出美食界的王心凌、小楊哥、董宇輝，穩(wěn)做“爆款發(fā)動機”。其本質(zhì)是《數(shù)字化生存》說的：“預(yù)測未來的最好辦法，就是把它創(chuàng)造出來。”這才是勝負手的關(guān)鍵。

追隨者領(lǐng)悟不了，只會變成齊白石口中的“悲劇”：似我者死。

如今，再看那些新零售高仿者的結(jié)局，大都淪為行業(yè)的砲灰，悄然退場。

寶藏美食也需要設(shè)計

脆爽、綿密、鮮甜、鍋氣……愛吃的人都會明白，美食的口感、味型未必復(fù)雜，但絕不單一，它需要不同食材、調(diào)味的碰撞，那也是一種設(shè)計。

像2018年市場流行的跨界：茅臺口味的冰淇淋，大白兔口味的潤唇膏，都是同樣的套路。只要有心創(chuàng)新，在美食上妙手生花，也足以驚艷了時光。

早年，小郝在一場婚宴上，吃到了花雕+檸檬+梅子糟醉的大閘蟹、鮑魚，微醺酒香激發(fā)了主角的鮮甜，美艷不可方物。

細問下才知道，是盒馬雇傭了錦江大廚，根據(jù)江浙口味，改良出新派做法，既解決海河鮮易腐難題，又創(chuàng)造出全新的體感。

當時，侯毅辦公室外，有一支特別團隊，經(jīng)常幫他一同試菜，有些人體重飆升，嘴上喊著要申報“工傷”，但味蕾還是誠實地工作。

新糟醉系列之外，他們還貢獻了中秋節(jié)賣斷貨的小龍蝦月餅——熱水燙面團，保證餅皮入口酥，3只小龍蝦做餡，每只7-9錢，肉質(zhì)鮮甜彈牙，麻不嗆口，辣不刺激。

2020年，這樣的美食創(chuàng)新變得更系統(tǒng)。盒馬成立3R（即烹，即熱，即食）事業(yè)部，把美食的策劃、打樣、試吃、修改、定品都納入規(guī)制、流程。

這才有了后來，年菜季4-6人份僅169元的“金湯鮑魚花椒雞”，鮮到絕絕子；寶藏糟鹵冷泡汁，澆上煮熟的毛豆、蛤蜊、小魷魚，立馬變成開胃的夜宵神菜。

順帶著，它也讓紅了幾十年的上海石庫門老酒，找到新出路，用黃酒打造年輕人偏愛的“甜醉微醺”新式蛋糕；讓義利這類老廠，把二鍋頭、巧克力、榛子融進月餅里，打造老北京回憶里的味道……老品牌也能追趕新食尚。

從此，過去的不可想象，都變成身邊的稀松平常。

本質(zhì)上，這是用Zara、Shein的快時尚設(shè)計，“破”傳統(tǒng)研發(fā)的低效率，“立”不間斷地推陳出新。換來的是，美食達人們認同感滿滿，驚喜感爆棚。

所以，這兩年到處“降本增效”，盒馬要提升自有品牌的商品比例，哪怕是“白菜價+高品質(zhì)”的標準，也能30-45天搞定上新，還保持97%的開發(fā)成功率。就因為太“熟門熟路”。

一切就像古代老饕蘇軾說的：口腹之欲，何窮之有？

只要平臺還能創(chuàng)造現(xiàn)象級美食，讓食客不停打開新世界的大門，口水從眼角流出，那它就活該成功。

畢竟，四方食事，不止一碗人間煙火。在這個問薪吾潰的世界，它會成為咱們的元氣支柱，吃好了，才有力氣不向困難低頭，對抗命運的鎖喉。

不是嗎？

本文為轉(zhuǎn)載內(nèi)容，授權(quán)事宜請聯(lián)系原著作權(quán)人。

2020年疫情以來，折扣店以“物美價廉”的噱頭擊中了消費者的心思，瞬間成為了零售賽道的新風(fēng)口。一時之間，折扣店刮起了“旋風(fēng)”，不僅資本沖向了一眾初創(chuàng)公司，傳統(tǒng)商超也紛紛宣告進軍折扣店，比如盒馬、家家悅、華冠、人人樂等超市。

巨頭入局加速了折扣店模式的變革，也讓這條賽道的競爭變得更加激烈，當下，第一批加入折扣店的初創(chuàng)公司已經(jīng)倒下了一部分，比如Boom Boom Mart繁榮集市母公司已在今年3月宣告準備申請破產(chǎn)；臨期食品折扣集合店“本宮零食創(chuàng)研社”也有著相似的境遇。

在經(jīng)濟下行，線下零售低迷的背景下，折扣店“理所當然”地被認為是改變連鎖零售業(yè)態(tài)的新方向，但在風(fēng)口持續(xù)兩年以后，再加上越來越多商超巨頭的涌入，折扣店模式又發(fā)生了哪些變化，誰才能在這一賽道中走得更遠？

折扣店的“品牌化”陽謀

雖然，折扣店的風(fēng)口在近兩年才開始吹起來，但它絕不是什么新鮮名詞。目前，我國折扣零售業(yè)態(tài)大致可分為三類：硬折扣連鎖、臨期折扣連鎖和品牌特賣。國內(nèi)首家折扣商品百貨成立于2000年，而以唯品會為代表的品牌特賣，則早于2008年就開始出現(xiàn)。

據(jù)唯品會招股書顯示，2010年中國折扣零售市場規(guī)模為565億元人民幣，而據(jù)艾媒咨詢顯示，這一數(shù)據(jù)到2017年已幾乎翻了三倍，2021年，我國折扣零售行業(yè)市場規(guī)模達1.62萬億元，近5年CAGR為4%。

特別是2020年疫情之后，臨期折扣店作為行業(yè)的新風(fēng)口，開始加速崛起。截至2021年底，我國臨期食品相關(guān)企業(yè)總注冊量達到了94家，市場規(guī)?？焖僭鲩L38%至318億元，過去三年的CAGR高達6%，高于整個折扣零售市場的增長。

但兩年之后，首批探索臨期折扣店模式的品牌，似乎已開始了轉(zhuǎn)型之路，經(jīng)過不少實地走訪后「新熵」發(fā)現(xiàn)，當下的臨期折扣店主要有幾點變化：

一是臨期食品的比例大幅減少，且日期越來越新鮮，相反，日化商品的比例則持續(xù)增多，比如好特賣和嗨特購，它們的食品、日化比例分別為8:2和7:3，部分臨期折扣店的臨期食品比例更低至5%，不少折扣店都選擇將臨期食品放在顯眼位置引流，但實際上占比不多。

另外則是折扣店自有品牌的產(chǎn)品比重持續(xù)增加，比如嗨特購自有商品占比為20%-30%，跟一開始作為臨期商品集合店的模式已有所不同。

這兩點變化背后，可以看出臨期折扣店也正在向生活折扣店轉(zhuǎn)型，而這也正是商超巨頭入局的主要模式。

在今年的盒馬新零供大會上，盒馬著重提到了去年10月開業(yè)的折扣店業(yè)態(tài)“盒馬奧萊”，并表示盒馬奧萊目前已經(jīng)與盒馬鮮生店、盒馬X會員店，一起列入盒馬“三駕馬車”之列，其中，盒馬奧萊在今年已實現(xiàn)了555%的同比增長。盒馬表示，希望借助盒馬奧萊重整旗下的供應(yīng)鏈，并宣稱要將價格打到普通賣場的一半。

此外，家家悅、華冠、人人樂、永輝、物美等商超也早于去年便開始探索折扣店模式，其中，部分商超的折扣店已經(jīng)實現(xiàn)了規(guī)模化，比如已經(jīng)開出10家會員折扣店的人人樂；開出5家折扣店的家家悅；被視為永輝折扣店的“永輝倉儲店”則已有超50家門店。

如果說臨期商品是商家進軍折扣零售行業(yè)的“入口”，那么通過這個入口引流，擴大營收，實現(xiàn)規(guī)?；⒆呦颉捌放苹被蛟S才是商家們的最終目的。

首先，品牌化可以最大限度地改善商家的產(chǎn)品供應(yīng)鏈。盒馬CEO候毅曾表示，盒馬奧萊這個業(yè)態(tài)的誕生將能改變零售業(yè)的格局，改變傳統(tǒng)供應(yīng)商要給賣場“補貼”的制度。

通常來說，商品生產(chǎn)出來后，中間還要疊加上渠道費、退貨費、營銷費、墊資費等才能來到終端門店，最終，終端門店會加價15%-30%的幅度再銷售，這中間的所有費用，都需要消費者來買單。

而臨期商品也是在這個環(huán)節(jié)中誕生，一般超市會將保質(zhì)期超過2/3的商品退回給供應(yīng)商，然后便會流入臨期批發(fā)市場，而臨期批發(fā)市場正是臨期折扣店的貨源地之一。

在這個過程中，很多終端只是負責“上架”，假如產(chǎn)品最終沒賣出，生產(chǎn)商不僅沒有收益，還白白多花了中間的退貨費、物流費等。但是，如果折扣店能讓大部分商品都實現(xiàn)“品牌化”，實現(xiàn)自產(chǎn)自銷，這些費用就不會產(chǎn)生了。

與此同時，據(jù)達曼國際咨詢發(fā)布的2022中國自有品牌藍海戰(zhàn)略白皮書顯示，自有品牌商品的定價雖然低于第三方品牌商品，但其毛利率一般在50%左右。作為對比，臨期折扣店的毛利率一般為30%-35%，而普通商超的毛利率一般為20%，可見自有品牌確實更有“錢途”。

其次，隨著品牌規(guī)模的進一步發(fā)展，折扣店還能成為商超業(yè)態(tài)的補充，實現(xiàn)自產(chǎn)自銷+自打折。以盒馬為例，盒馬鮮生的商品臨期后，就能馬上流通到盒馬奧萊，其整個零售生態(tài)將成為一個閉環(huán)，但同時也能更好滿足不同類型消費者的需求。

當然，隨著以上零售閉環(huán)的逐漸完善，臨期折扣店的存在意義就會被不斷削減，本質(zhì)上臨期折扣店正是通過信息的不對稱，對臨期商品進行撿漏同時以集合店的形式提供給大家，可一旦臨期商品都被商家自己消化完畢，臨期折扣店也將面臨“無品可賣”的境地，這也是為何越來越多臨期折扣店開始轉(zhuǎn)型的原因。

折扣店不僅是“低價生意”

從臨期折扣店走向生活折扣店，同樣在“打折”，不少人也將折扣店看成是探索下沉市場的一門生意。盒馬CEO候毅曾表示，奧萊店將作為盒馬探索下沉市場最重要的戰(zhàn)略項目。

跟山姆、盒馬X等會員店相比，折扣店確實選擇犧牲部分產(chǎn)品的新鮮度，從而為消費者提供更低價的產(chǎn)品，但這卻并不意味著折扣店就等于低價生意。

首先，折扣店并非只意在下沉市場?？v觀當前國內(nèi)折扣零售市場的各大玩家，主要分為全國性和區(qū)域性兩類。以區(qū)域性品牌小象生活為例，旗下有小象生活和惠買喵兩個子品牌，小象生活在2021年完成了南京、揚州和合肥的布局，而惠買喵則專攻鎮(zhèn)江、江陰等低線城市。

而諸如好特賣這樣的全國性品牌，則已經(jīng)在北京、上海、深圳、廣州等多個重點城市布局了多家門店，盒馬奧萊、永輝則本來就在一二線城市有所布局。

由此可見，不管是從零食折扣店轉(zhuǎn)型而來的小象生活、好特賣等品牌，還是原來就針對白領(lǐng)消費群體而存在的生鮮超市，即便它們推出了更為低價的折扣商品，其目標消費人群還是原來的一二線城市白領(lǐng)群體。

折扣店的興起，是在消費者的消費升級需求與消費支出成本這一矛盾中找到了切入點，隨著消費者逐漸回歸理性，他們對低價產(chǎn)品有了更多需求，但本質(zhì)上仍非?？粗厣唐菲焚|(zhì)，所追求的是“高性價比”，也更強調(diào)消費體驗。

所以，我們不能僅僅將折扣店看成是一門“低價生意”，只將臨期產(chǎn)品堆在一起供消費者選擇，這種模式已被驗證是行不通的，早在2017年，成都家樂福就曾試過以“店中店”模式開了一家折扣店，主要售賣周轉(zhuǎn)不佳的庫存、換季商品，但這家折扣店在第二年便暫停營業(yè)了。

其次，低價產(chǎn)品對商家的運營能力反而提出了更高的要求。為什么臨期商品打折還賣不出去？因為本身賣不好的產(chǎn)品，換個地方也不見得就能賣出去，所以，低價商品生意對于供應(yīng)鏈、產(chǎn)品選品、庫存管理的要求會更高，光憑“打折”這一噱頭并不足以支撐商家持續(xù)地經(jīng)營下去。

從供應(yīng)鏈來看，低價臨期商品數(shù)量有限。一方面，臨期商品的貨源不穩(wěn)定，另一方面，隨著加入臨期折扣行業(yè)的競爭對手越來越多，臨期生意正從偶發(fā)的增量機遇走向存量競爭，隨著上游采購渠道一縮再縮，商家想要拿到“好貨”將越來越難。

從經(jīng)營管理角度來看，折扣店要活下去就必須保持“高周轉(zhuǎn)”，但“高周轉(zhuǎn)”就意味著商家必須將門店開在繁華地段以維持穩(wěn)定的高客流，從而也要承擔更大的成本壓力，這也是上文提到，目前國內(nèi)折扣店更多選擇在一二線城市布點的原因。

所以，折扣店看起來是一門“低價生意”，但實際上是“低價高品”，除了產(chǎn)品價格低之外，其產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)營成本都不低。

如果沒有強大的供應(yīng)鏈跟選品能力，折扣店的庫存只會越積越多最終變成“垃圾”；如果缺乏精細化的門店經(jīng)營能力，單憑一家門店的規(guī)模，也無法達成“快周轉(zhuǎn)”的目標，多種因素影響之下，折扣店只是一個披著“低價”外衣的“高質(zhì)”門店。

折扣店將以何種模式走向未來

目前，國內(nèi)的折扣零售市場規(guī)模雖然已達萬億元，但據(jù)唯品會官方公告顯示，中國TOP20折扣零售商市占率僅為7%，遠低于美國的24%，國內(nèi)折扣店的市場格局仍較為分散，對標美國，國內(nèi)折扣零售行業(yè)的集中度仍有很大提升空間。目前，國內(nèi)各品牌商都仍在摸著石頭過河，適合國外的折扣零售模式，也未必會是國內(nèi)的最終發(fā)展形態(tài)。

以奧樂齊ALDI為例，其于2019年在上海開出了首家線下門店，而在此之前，其在德國本土的經(jīng)營模式主要是針對低收入人群，也被稱為“窮人超市”，通過精簡SKU 和門店裝飾、租金成本，以“小而美”滿足目標消費群體的基礎(chǔ)需求。

但來到中國以后，奧樂齊瞄準了新中產(chǎn)階級的社區(qū)精品超市和社區(qū)食堂的定位，對旗下的商品和服務(wù)都做出了調(diào)整，比如推出了“奧家食堂”，里面有更多生鮮食品，僅即食熱餐食品有60-70個左右SKU，可以滿足都市家庭的餐食需求，提高用戶黏性。通過生鮮熟食這一切入點，奧樂齊在國內(nèi)的定位正逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€具有生活氣息的“社區(qū)超市”。

而奧樂齊來到中國之后的轉(zhuǎn)型，其實也是當下“折扣店們”的出路之一，一個“下沉”到社區(qū)的生活綜合折扣店。事實上，盡管遭遇互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的打擊，以及疫情影響，社區(qū)便利店仍是一門長盛不衰的生意。

據(jù)畢馬威發(fā)布的《2022年中國便利店發(fā)展報告》顯示，中國便利店行業(yè)銷售額連續(xù)3年保持10%以上高速增長。2021年，全國便利店銷售額達3492億元、同比增長17.7%，其中品牌連鎖便利店銷售額達3050億元、同比增長12.3%。

便利店之所以能夠逆勢增長，有幾點原因，一方面，社區(qū)便利店擁有密集的線下網(wǎng)點，甚至已經(jīng)跟收取快遞、社區(qū)團購結(jié)合在一起，成為生活中密不可分的一部分；其次，便利店擁有成熟的供應(yīng)鏈，可以提供更低的價格和更多樣化的商品。

不難看出，扎根在身邊的便利店，其實早已探索出與即時零售相結(jié)合的模式，而且，當下便利店的場景也在不斷豐富，向簡餐、洗衣、咖啡等多種功能延伸。因此，便利店看上去雖然平平無奇，但其實也在不斷地迭代發(fā)展，這正是其擁有長久生命力的原因。

長遠來看，未來的社區(qū)折扣店，也應(yīng)該參考便利店，能服務(wù)居民的三餐的，也能夠滿足部分消費者對休閑的相關(guān)需求，場景的豐富性也在逐步提升，“社區(qū)屬性”或正是折扣店持續(xù)發(fā)展的重要方向。

當折扣店加入“社區(qū)屬性”后，其盈利能力也有望進一步豐富。一方面，扎根社區(qū)最后一公里的折扣店，有望承接自身商超體系，或即時零售業(yè)務(wù)中的生鮮配送。

對一二線城市而言，生鮮配送尚可以通過外賣運力來解決，但無數(shù)生鮮電商的倒下，其實也驗證了這是一條“燒錢”的道路，一旦生鮮食品下沉到低線城市，在沒有足夠需求體量的支撐下，配送顯然更不現(xiàn)實，折扣店盡早占據(jù)最后一公里的位置，則往往能提前占據(jù)日后生鮮食品的配送優(yōu)勢。

另一方面，社區(qū)模式與折扣店追求的“高周轉(zhuǎn)、低成本”更契合。通常來說，社區(qū)店不一定位于繁華地段，只要貼近居民居住區(qū)就可以了，裝修風(fēng)格和人員配置也可以盡量簡化，更符合折扣店降低成本的目的。

總的來看，當前以折扣店市場切入的綜合型生活便利店，其門店增速的確很猛烈，在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2021年中國超市Top100》中，好特賣以17億的年營收和401家門店的規(guī)模首次上榜，其中，銷售增長率為618.2%，門店增長264.5%。

不過，在盒馬等商超加碼押注折扣店，臨期折扣店加速轉(zhuǎn)型并擴張的同時，正如前文所言，有的人已經(jīng)出局，據(jù)IT桔子統(tǒng)計，截至今年10月，臨期商品行業(yè)僅有5筆投融資，比上年減少了一半。

當越來越多商超將“折扣店”當成了救命稻草，大浪淘沙之下，誰能轉(zhuǎn)型成功并順利留下，恐怕資本也在尋找答案。但可以確定的是，“低價”絕對不是最后的牌，如何整合供應(yīng)鏈并提升自身的規(guī)?；?、品牌化運營能力，恐怕才是寫好答卷的關(guān)鍵。

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過去的六年，阿里為盒馬的一系列調(diào)整不停買單。如今，盒馬終于將盈利提升成第一要務(wù)。未來的一兩年后，盒馬和侯毅如何獲取那份急需的盈利成績單？

盒馬獨立后，開始求變。

2021年12月底，盒馬鮮生獨立為阿里巴巴一環(huán)公司，但侯毅與張勇的匯報關(guān)系維持不變。2022年1月，傳盒馬鮮生啟動融資，估值100億美元，這也被看作盒馬謀求進一步獨立的標志性事件。

一系列的調(diào)整之后，這家已經(jīng)運營6年，但一直依靠阿里巴巴集團養(yǎng)活的零售商，開始謀求變化。

2019年侯毅在接受記者采訪時，總結(jié)盒馬鮮生“由舍命狂奔改為保命狂奔”。三年過去，盒馬終于將盈利提升成第一要務(wù)。

盒馬到底是什么？

春節(jié)一過，北京西三環(huán)內(nèi)某處的盒馬鄰里店長孫海（化名），開始在周圍的小區(qū)散發(fā)盒馬的宣傳頁，他所管理的這家盒馬鄰里，是盒馬App購物的自提點，他的任務(wù)是做好貨物的交付，同時，發(fā)展和運維這一帶盒馬鄰里的社區(qū)電商。

這家盒馬鄰里小店位于某小區(qū)底商一層，面積100平米以內(nèi)。店里陳列著昨晚從北京郊區(qū)倉庫發(fā)來的自提貨物。次日提的購物當晚九點截止，倉庫開始配貨，司機連夜從北京郊區(qū)盒馬的中心倉送到自提點。次日，孫海在盒馬鄰里店里進行自提交付。陸玖財經(jīng)走訪時，有幾位社區(qū)的人前來取貨，對盒馬鄰里帶來的便利頗為滿意。

盒馬鄰里項目從2021年7月份開始在北京發(fā)展，主要在三環(huán)外設(shè)點，作為盒馬鮮生店覆蓋的補充，據(jù)孫海說，北京已經(jīng)約有300家盒馬鄰里。

孫海剛剛?cè)肼毢旭R鄰里一個月，他是2021年底美團優(yōu)選裁撤的BD中的一員。盒馬脫離阿里獨立的事，孫海還不太清楚。

但對他來說，從屬關(guān)系、匯報線，這些都太遙遠了，更重要的是做好手頭的事情。一個明顯的變化是，盒馬鄰里跟曾經(jīng)的“社區(qū)團購”們越來越不一樣了。在2021年盒馬鄰里剛剛推出的時候，很多人分不清楚定義為“社區(qū)電商”的盒馬鄰里和“社區(qū)團購”有什么區(qū)別。從消費者角度看，前一天下單，第二天提貨，是二者最大的共同點。

但有盒馬內(nèi)部人士表示，無論從人、貨還是場來看，二者都有本質(zhì)不同：盒馬要求盒馬鄰里的店長和店員都是全職員工，不能是小店主兼職；商品則接入了盒馬云超的2萬款SKU，有較強的確定性，不像社區(qū)團購“有啥買啥”；門店不僅必須是單獨的門店，還要求有三個溫層的冷鏈設(shè)備，以及海鮮暫養(yǎng)池。

本周起，盒馬鄰里又開始進行新一輪的調(diào)整——在此前的提貨基礎(chǔ)上，上線了配送服務(wù)，為周邊500米的社區(qū)居民送菜上門，以北京為例，滿39元免配送費，不滿則有3元配送費。

這也意味著，盒馬鄰里與社區(qū)團購的距離越來越遠。

“做出來才是戰(zhàn)略”

早在盒馬鄰里剛剛上線之初，很多人認為這是阿里巴巴與“少壯派”——多多買菜、美團買菜等前置倉業(yè)態(tài)競爭的布局。

然而，半年之后，更多業(yè)內(nèi)人士認為，這其實無關(guān)乎阿里巴巴的戰(zhàn)略大圖，僅是盒馬自身的又一次嘗試——在此之前，盒馬也進行過多個業(yè)態(tài)的嘗試，有成功，有失敗。在成為一環(huán)公司后，盒馬或許還會繼續(xù)“折騰”，但這些嘗試，僅代表盒馬本身。

新零售各業(yè)態(tài)入局情況

“很多大公司、大集團旗下的業(yè)務(wù)，做了很久卻激不起太大水花，問題是資源不夠、投入不足，但我覺得最大的問題是沒有找到自己的核心價值點，也就是自己之所以能存在，真正的意義是什么。”一位盒馬內(nèi)部人士認為，盒馬的很多業(yè)態(tài)嘗試、創(chuàng)新，并不是從一開始就“顧全大局”的，而是為了解決實際問題和困難。

“比如盒馬鄰里，我們希望解決盒馬商品和服務(wù)的城市覆蓋問題，或許未來還能解決下沉問題?！焙旭R現(xiàn)在已經(jīng)有300多家門店，但是每家門店僅有半徑3公里的覆蓋范圍，用戶廣度很受限制?；诖?，盒馬鄰里才誕生出來。“媒體愛聽戰(zhàn)略，但其實戰(zhàn)略做出來之前只是想法，做出來了才是戰(zhàn)略?！?/strong>

但把想法做成戰(zhàn)略并不那么容易，小店有小店的邏輯。

盒馬一直嘗試提升盒馬鄰里的盈利能力，但“不同區(qū)域之間，執(zhí)行結(jié)果還是比較參差”。事實上，從去年開始，盒馬CEO侯毅就一直在呼喊“回歸本質(zhì)和常識”，光有技術(shù)和模式是不夠的，線下零售，除了頂層設(shè)計，基層的執(zhí)行極為重要。

聽起來覺得不可思議，但確實，盒馬在成立6年后，新零售的目標和挑戰(zhàn)變成了“回歸零售常識”。

不賺錢的生意都是耍流氓

所以，零售的常識是什么？

放在30年前，“零售要賺錢”或許還是一個常識，但互聯(lián)網(wǎng)思維打破了這個常識。在上邊那張表格中，我們鮮少能看到賺錢的公司。因此這個常識也變成了需要不斷重申的事情。

在侯毅看來，零售應(yīng)該比現(xiàn)在簡單得多，比如超市的貨架不應(yīng)該是供應(yīng)商說了算，應(yīng)該是消費者說了算。所以盒馬提出不收進場費，希望能從供應(yīng)商處拿到實實在在的低價，再根據(jù)消費者的需求和喜好度，自己決定什么東西擺在哪里。

而被業(yè)界爭相模仿的餐飲，更多是為了給消費者多一個“來盒馬的理由”。無論是白領(lǐng)的午間工作餐，還是周末的家庭海鮮聚會，都是為了吸引你來，并且順便買點東西帶走。所以盒馬的海鮮加工價格不高，與此對應(yīng)的，環(huán)境也并不像海鮮餐廳一樣優(yōu)雅。

但跟6年前相比，盒馬在商業(yè)邏輯上，也有明顯的變化。

比如說，去年底侯毅提出了“線上線下各占50%”的雙輪驅(qū)動策略。

要知道，在此之前的兩年，盒馬一直引以為傲的一個數(shù)據(jù)，就是線上占比接近70%。因為在侯毅的設(shè)計中，盒馬的本質(zhì)是電商，而門店是電商扎根在城市中的觸角，因此在選址時，盒馬的目標是“用最少門店達成城市覆蓋”，對于門店本身的位置、商場的客流情況并不十分關(guān)注。

但雙輪驅(qū)動則代表門店的定位從“體驗店”變成了“一個真正做生意的線下超市”。門店的位置、商場的客流、門店的營運效率等等，就都變得十分重要了。

在上述盒馬內(nèi)部人士看來，“盈利目標”并不是一個緊箍咒，而是一家零售企業(yè)的應(yīng)有之義。背靠大樹固然好乘涼，但也會因為久在舒適區(qū)喪失敏感度，缺乏對市場血淋淋的認知，變得缺乏生存力。

留給盈利的時間不多了

盒馬顯然仍然需要直面市場的考驗。

經(jīng)過六年探索，盒馬鮮生把盒馬會員店、盒馬鮮生和盒馬鄰里定位“三駕馬車”：盒馬會員店主打高端市場，盒馬鮮生主打中高端，而盒馬鄰里則負責盒馬鮮生的覆蓋廣度和市場下沉。體現(xiàn)在盒馬App上的是，用戶打開盒馬App，如果附近有自提點，App會顯示社區(qū)電商頁面，如果附近有盒馬鮮生店，會顯示半小時到家的模式。

2021年雙十二，侯毅在接受采訪時表示，未來三年是盒馬的調(diào)整期。他很清楚，盒馬的重點，一是聚焦戰(zhàn)略，二是要進行精細化管理。

事實上，生鮮電商正在群雄爭霸時期，各個平臺都在虧損。2021年財報顯示，2021年四季度，叮咚買菜凈虧損10.96億之多，每日優(yōu)鮮2021年二季度凈虧損14.332億。美團優(yōu)選、京東七鮮、多多買菜也在大規(guī)模投入期。

根據(jù)彭博商業(yè)周刊的披露，盒馬鮮生獨立后的首輪融資，估值約100億美元。這是一個不低的數(shù)字，陸玖財經(jīng)查實，3月9日，每日優(yōu)鮮市值大概是4.66億美元，叮咚買菜為12.3億美元。2021年7月份，興盛優(yōu)選最后一輪融資，估值120億美元。興盛優(yōu)選的高估值，得益于過硬的供應(yīng)鏈和扎實的線下能力。

2021年7月起，阿里實行獨立經(jīng)營責任制，逍遙子要求各BG業(yè)務(wù)負責人“算好自己的賬”，高舉高打的盒馬鮮生自然壓力倍增。侯毅在接受記者采訪時透露，逍遙子在集團會上曾調(diào)侃，“最近把老菜（侯毅花名）逼得好慘”。

有投資行業(yè)人士坦言，幾年以來，資本已經(jīng)給生鮮領(lǐng)域投了不少錢，但“成功率低得可憐”，盒馬被看作近期最好的投資標的。但是對于盒馬和侯毅來說，一兩年后的盈利成績單，或許才是最重要的那道坎。