關(guān)于華萊士，有兩個讓人想不到。

第一個想不到，發(fā)生在2010年，華萊士的門店突破了兩千家，今日資本、摩根大通等著名風(fēng)投前往福州總部拜訪，當(dāng)?shù)毓賳T聽說后不禁感嘆：想不到華萊士這個“洋品牌”，居然是福建的。

第二個想不到，是截至2022年10月份，華萊士已有20091家門店，超過肯德基（9028家）、麥當(dāng)勞（5548家）、德克士（3000家）三家總和。

兩個想不到的背后，藏著一整套“華氏秘籍”。

01 “奇葩”合伙制

疫情三年，餐飲業(yè)的日子不好過。

有數(shù)據(jù)顯示，2022年上半年，一半餐飲上市公司陷入虧損，全國餐飲店注銷數(shù)量達(dá)到37.3萬家，其中快餐小吃店占到三分之一。

甚至連肯德基、麥當(dāng)勞的營收與利潤，都一度同比下滑。一片肅殺中，華萊士卻是個特立獨行的存在。

2021年，華萊士的全年營收與凈利潤，雙雙同比大幅增長超50%。2022年上半年營收28.81億元，同比增長仍然高達(dá)16.60%。

艾媒金榜最新發(fā)布的《2022年中國連鎖品牌百強榜》，橫跨17個行業(yè)，對企業(yè)綜合實力要求較高。華萊士在榜單中力壓周大福、星巴克等知名消費品牌，位列第一。

2018年底，成立17年的華萊士剛突破一萬家門店。但從2019年開始，它僅用四年就超越了過去17年的業(yè)績，并且還在加速擴張，看不到停下的跡象。尤其是疫情至今，三年間增加了近8000家，占到擴張總量的五分之四。

華萊士的擴展密碼，離不開“奇葩”的合伙制度。

2005年，華萊士只在大本營福建擁有100家門店。但作為創(chuàng)始人的華懷慶、華懷余兄弟，卻雄心勃勃地定下了“奮斗10年，百城萬店”的目標(biāo)。

這既是“野心”，也是局勢所迫。

當(dāng)時，僅福州市面上模仿肯德基、麥當(dāng)勞的洋快餐品牌，就有100多個，總計超過300家店面。在兩兄弟看來，福州乃至福建市場遲早趨近飽和，要活下去，就必須“走出去”。

若依靠直營模式，一家店一家店去開，一是速度慢，二是資金流要求極高。于是，華萊士選擇了省錢省力的“加盟”模式，兩個月就開了七八家。

但沒過多久，華氏兄弟就發(fā)現(xiàn)，這些辛苦跑出來的加盟店，要么虧損關(guān)門，要么另立門戶。甚至“后院”直營店，也起火了。一些辛苦培養(yǎng)的直營門店店長不甘心只做打工人，紛紛辭職創(chuàng)業(yè)。

一番琢磨后，華懷慶明白了這里的道理：

“自己賺2萬元，品牌加盟商卻要虧20萬元，從社會投資來看負(fù)18萬。參照巴菲特的價值投資理念，這種模式不產(chǎn)生價值，不能再走下去?！?/strong>

加盟商、總部和店長店員的利益擰不成一股繩，企業(yè)顯然不可能長大。

這把華萊士逼上了既不同于直營，也不同于傳統(tǒng)加盟的第三條路：門店合伙制。

于是，華萊士派出在門店工作較久的老員工，組成一個個獨立團隊，鼓勵他們走到各省市自主尋址開店、經(jīng)營，自負(fù)盈虧。

這一模式的特點，就是“有錢出錢，有力出力”。

首先，門店由區(qū)域管理人員、店長、核心員工和總部共同出資。原本的店長店員等“打工人”，搖身一變成了“合伙人”。

甚至，門店房東、供應(yīng)商、裝修公司等利益相關(guān)方，都會被拉入伙。當(dāng)大家“共擔(dān)成本風(fēng)險、共享收益”，也就會共進(jìn)同退。

華懷慶對此有個總結(jié)：“華萊士快餐的門店不是某一個人的，而是屬于一個團隊的?！?/strong>

其次，華萊士門店的股權(quán)及分紅，按照每個人的經(jīng)營貢獻(xiàn)度浮動分配。

在2010年之前，比較依賴開發(fā)選址團隊的“拓荒”，他們能拿到30%-40%的股份。當(dāng)?shù)陻?shù)增長到2000家以上，品牌知名度較高時，會更依賴店長、督導(dǎo)、運營經(jīng)理的參與。因此，開發(fā)團隊的股份比例降為20%，而店長、督導(dǎo)、運營經(jīng)理則增長到30%。

華萊士還規(guī)定外來投資份額最多不超過40%，并由總部提供統(tǒng)一門店裝修、品牌運作、物流配送、員工培訓(xùn)、產(chǎn)品研發(fā)等全套支持。

這讓這個“利益共同體”，得以實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化運營，真正做到“萬店如一”。

這個模式，在日后被餐飲界尊為“福州模式”，它的核心，就是“門店眾籌、員工合伙、直營管理”的華萊士聯(lián)營方案。

華懷慶曾經(jīng)有個比喻：“華萊士讓每一位員工都成為‘榕樹林’中的一株，你中有我，我中有你?！?/p>

有了這層關(guān)系，華萊士僅要求有意開店者，接受一定期限的培訓(xùn)和1萬元咨詢服務(wù)費。相比之下，肯德基初始加盟費就要30-40萬元。

通過這種“共生”模式，門店利益相關(guān)方盤根錯節(jié)。不僅開的店不容易倒，且開店越多，區(qū)域管理及運營團隊收益越大，干勁越大。

由此，華萊士進(jìn)入爆發(fā)式增長期。2006年，華萊士僅有門店200多家。此后以每年翻番的速度增長，到2014年1月，華萊士超過4600多家的肯德基，以4800家連鎖店成為“國產(chǎn)西式快餐大王”。

由于不需要負(fù)擔(dān)占到餐飲業(yè)收入三成以上的人力成本和店鋪租金，讓華萊士更容易避開禽流感、疫情等“黑天鵝”事件影響。2017年之后，大量夫妻店被洗牌“淘汰”，華萊士則實現(xiàn)了從3000家到6000家，和從一萬家到兩萬家的兩次飛躍。

正如華懷慶所言：“我們能從困難中走出來，也是因為做法和絕大多數(shù)人不一樣?！?/p>

02 特價123

1987年11月12日，中國第一家“洋快餐”在北京前門西大街正陽市場1號開業(yè)。第二天，“肯德基家鄉(xiāng)雞快餐店在京開業(yè)”的消息，登上《人民日報》。三年后，另一快餐巨頭麥當(dāng)勞，也進(jìn)入中國。

那時，吃上一頓肯德基、麥當(dāng)勞，是可以和朋友談?wù)撘恢艿摹按笫隆?。為了一塊美式炸雞，人們情愿在寒冷的天氣里排隊一兩個小時。

中專畢業(yè)的溫州人華懷慶，此時在一個小縣城做會計工作。那個年代，溫州有一句老話“寧愿睡地板，也要當(dāng)老板”。創(chuàng)業(yè)成功，買車買房的身邊案例，在溫州比比皆是。

眼看親朋鄰居一個接一個發(fā)財，華懷慶實在按捺不住。他果斷辭去了工作，拿著攢下來的8000元下海。開始的幾年，他賣過領(lǐng)帶、開過鞋廠、擺過地攤，卻都是小打小鬧。

到了二十世紀(jì)末，麥當(dāng)勞、肯德基等洋快餐在一線城市培育了大量的受眾，國內(nèi)也掀起模仿浪潮。

1996年，一個名叫喬贏的河南人，拎著200萬元，在北京王府井麥當(dāng)勞對面開了一家“紅高梁”，引起全國關(guān)注。各種“挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞”、“超過肯德基”的口號，層出不窮。

華懷慶也看到了其中的商機，但他有自己的想法：“這兩大品牌的主戰(zhàn)場在一線城市，二、三線城市的消費者還只能觀梅止渴?！?/strong>

2001年1月8日，華懷慶拉著哥哥華懷余湊了8萬元，在福州師范大學(xué)的福州師大餐廳，創(chuàng)建了第一家華萊士。

成立之日起，華萊士就將肯德基當(dāng)“老師”，不僅賣一樣的東西，定一樣的價格、做一樣的活動，而且還學(xué)肯德基建了兒童樂園。

多年后，兩兄弟曾回憶過當(dāng)年的暢想：“華萊士以后要是開上20家店，那日子就就太美啦！到時一人買一輛捷達(dá)！”

但沒有名氣的華萊士，前幾個月日均營業(yè)額只有2000元左右，難以維持300多平方米的門店經(jīng)營。更慘的是，來自中國臺灣的肯德基“門 徒”德克士，竟在對面開了一家新店，本就不多的店面客流量直接腰斬。

“要么等著死掉，要么殺出一條血路”。

機緣巧合中，兩兄弟在一本書上看到，麥當(dāng)勞創(chuàng)業(yè)初期是一家方便實惠的汽車餐廳小店，和后來印象中的高大上門店，大不一樣。

這給了華氏兄弟靈感，決定“死馬當(dāng)活馬醫(yī)”，直接推出可樂1元、雞腿2元、漢堡3元的“特價123促銷”活動。

做餐飲的同行聽說之后，專程登門勸告：“千萬不能降價，漢堡就應(yīng)該賣得貴，何況一定會血虧。”

但結(jié)果卻出乎意料——華萊士第一天營業(yè)額就翻倍到4000元，第二天達(dá)到6000元，第三天突破8000元。

華懷慶至今還記得當(dāng)年的激動之心：“可以想象，1元至3元的單價能做出超過8000元的營業(yè)額，一天下來2000個客單，那是怎樣一種盛況?！?/strong>

但算一下成本，發(fā)現(xiàn)同行的規(guī)勸也有道理，這次促銷確實是“賠本賺吆喝”。

消費者的歡迎，卻引發(fā)了華氏兄弟的思考：一是漢堡、炸雞等產(chǎn)品，市場廣闊；二是，中國80%普通市民的消費力有限，10元一個的漢堡，不是不愛吃而是吃不起。

華懷慶覺得：“既然肯德基、麥當(dāng)勞，在歐美國家是平民百姓消費。那么，我們?nèi)A萊士為什么不做中國大眾都能吃得起的‘平價漢堡’呢？”

兩兄弟進(jìn)一步想到，“一天做10個漢堡要一口鍋，做500個漢堡也是一口鍋。把這口鍋的固定成本平攤到每個漢堡中去，成本差異會有多大？鍋是這樣，座椅、店面租金、裝修投入都是這樣?！?/p>

從此，華萊士走上了一條“平價漢堡”之路。為有效控制成本，它無所不用其極。

華萊士的門店選址很有講究，它主動避開租金昂貴的核心商圈和一級路段，76.42%的華萊士開在社區(qū)、街邊等人流量密集但租金便宜的場所；它不設(shè)兒童樂園，力爭讓每一平方米都用于經(jīng)營；所有門店采取統(tǒng)一采購、統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一裝修，以規(guī)模來壓縮成本。

結(jié)果是，肯德基的“嫩牛五方”剛推出幾個月，全國的華萊士不僅能夠買到類似產(chǎn)品，價格還便宜30%以上。炸薯條、漢堡、雞米花等餐品，僅是肯德基、麥當(dāng)勞的40%-50%。

▲肯德基嫩牛五方（上）、華萊士嫩牛五方（下）

直到現(xiàn)在，華萊士活動依然簡單粗暴，買一送一促銷成為日常。2021年6月份美團外賣的銷量榜上，華萊士以超過第二名一倍的3051萬單霸榜第一，足見其受歡迎程度。

在這種模式下，華萊士迅速占領(lǐng)二三線城市，幾乎就是低線城市的洋快餐代名詞。如今，華萊士已成為與沙縣小吃齊名的代表符號。福州追隨“華萊士模式”的餐飲品牌，更是不計其數(shù)。

2011年1月，老磨房餐飲董事長吳佳賓在與記者交談時，忍不住提了個問題：“華萊士的漢堡和炸雞，在中國也不能說是味道最好的。但它一年下來也能賣出2.6億多個漢堡和4600多萬只蜜汁手扒雞，華萊士是憑什么獲得這么大成功的？”

對于這個問題，華懷慶的答案很簡單：

“如果說起商業(yè)模式，華萊士可能不是最會做漢堡的。但如果說我們靠什么？我們靠的是成本行業(yè)最低，性價比最高?！?/strong>

03 永遠(yuǎn)的“山寨大王”？

在一次內(nèi)部分享會上，華懷慶在復(fù)盤得失時，自我揭露了短板：

“二十年來，華萊士雖然做到了一定的規(guī)模體量，但在產(chǎn)品、管理、服務(wù)、品牌等方面，做的還不夠好，存在很多問題。”

這句話里，包含著來自消費者的眾多批評，也包含著創(chuàng)始人的自我反思。

2019年，一則“華萊士打假公告”的聲明出現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)。其聲稱，經(jīng)過一個多月的嚴(yán)格排查，已經(jīng)發(fā)現(xiàn)35家冒牌“華萊士”，遍布于山東、河南、河北、廣東、四川等地。

曾經(jīng)的“山寨大王”，如今深受山寨困擾，不得不出面打假。

更大的麻煩，還在于它的食品安全問題。華萊士聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長華懷余曾信誓旦旦地表示：“食品行業(yè)是良心產(chǎn)業(yè)，我們也是盡力做好而已，清者自清?！?/strong>

現(xiàn)實卻是，隔一段時間華萊士就會因食品安全問題，登上熱搜。比如2021年7月，石家莊王先生在一家華萊士門店買了兩個漢堡，回家后卻發(fā)現(xiàn)竟是“生肉”漢堡。中消協(xié)去年發(fā)布的消費維權(quán)輿情分析報告，也點名華萊士漢堡里能吃出蟑螂。

甚至，它還創(chuàng)下3個半月被某城市通報24次的記錄。網(wǎng)友們則因為吃完華萊士經(jīng)常鬧肚子，調(diào)侃其產(chǎn)品為“噴射戰(zhàn)士”、“拉希德華萊士”。

華萊士，無疑在品牌與品質(zhì)管理上暴露了缺陷。這背后，凸顯出它“大而不強”、“速而過粗”的發(fā)展瓶頸。

2013年以來，華萊士的毛利率幾乎沒超過10%，2021年更是低至4.44%。相比之下，中國飯店協(xié)會《2020中國餐飲業(yè)年度報告》顯示，調(diào)研企業(yè)毛利率均值為50.08%。

微薄的利潤，與華萊士獨特的商業(yè)模式有關(guān)，這其中還埋藏著一個隱患：一旦肯德基麥當(dāng)勞選擇降價，那華萊士便很有可能被消費者頭也不回地拋棄。

2019年5月，面對麥當(dāng)勞等巨頭下沉及品牌價值弱的挑戰(zhàn)，華萊士找到了曾為蜜雪冰城、晨光文具等一系列品牌出謀劃策的知名咨詢機構(gòu)：華與華。

后者為華萊士提出的策略是——永遠(yuǎn)不與麥當(dāng)勞、肯德基競爭。

其核心是主打差異化，比如保持低價，不要提價與麥當(dāng)勞等巨頭形成正面沖突；繼續(xù)深耕三四線城市市場，在產(chǎn)品上“麥當(dāng)勞做牛肉、肯德基做雞肉、華萊士做全雞”。

這的確避免與知名品牌的直接沖突，但卻難以躲開后起之秀的沖擊。

成立于2012年、同樣位于福州的快餐品牌塔斯汀，成為近兩年來最大的“黑馬”。它在過去11個月時間里，平均每天開店超過6家。截至11月20日，其門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到3094家，超過德克士位列第四。

深耕下沉市場20多年的“派樂漢堡”，也于2020年突然加速，喊出“千城萬店”的口號。

可見，想成為“下一個華萊士”的品牌，并不稀少。未來價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)，只會越來越卷。

但對華萊士而言，它追求做大而非做強，也情有可原。因為它獨特的“盈利模式”，并不靠產(chǎn)品賺錢，甚至不靠門店加盟賺錢，而是依賴于產(chǎn)業(yè)鏈整合。

華氏兄弟的算盤，打得很清楚。他們認(rèn)為，華萊士餐廳的瓷磚、座椅到廚房設(shè)備，再到雞腿、可樂甚至托盤紙，只要有足夠龐大的采購量，就有足夠優(yōu)惠的價格。這不僅讓華萊士門店原料成本降5%，而且負(fù)責(zé)統(tǒng)一采購的華萊士完全可以做更長遠(yuǎn)的生意。

以面包為例，華萊士旗下?lián)碛惺畮准颐姘a(chǎn)企業(yè)，這些面包廠除了供應(yīng)華萊士的需求外，也向其他快餐企業(yè)供應(yīng)產(chǎn)品，每家面包廠的年利潤可達(dá)數(shù)百萬元。另外，每年光是向線下門店出售白條雞、雞翅等冷凍食品，就能帶來超過三十多億元的收入。

2021年，華萊士通過提供干貨凍貨、經(jīng)營附屬設(shè)備獲得56.35億元收入，占比總收入的99.8%。

華懷慶解釋說：“華萊士的未來，肯定不是今天你所看到的漢堡和炸雞，而是一個開放式的餐飲平臺?！?/strong>

因此，早在2012年華懷慶就決定在全國建立配送公司，支撐起了上萬家門店的貨物運輸。

這意味著，“山寨大王”只是表象。依托2萬家門店及投資平臺進(jìn)行的產(chǎn)業(yè)鏈整合，才是華萊士真正的競爭力。

以產(chǎn)業(yè)整合，穩(wěn)定平價漢堡；以平價漢堡，撬動下沉市場；以合作聯(lián)營，帶動門店擴張。最終，門店的擴張又為產(chǎn)業(yè)整合，帶來了更多生意。

三者就像三輪車的輪子一樣，缺一不可，卻一直滾滾向前。

華懷慶曾大膽預(yù)言：“未來中國的二、三線城市，都會是我們?nèi)A萊士的市場?！?/strong>按照這一劇本，未來華萊士的競爭者，可能也要用上華萊士提供的原料。

這與在全球100多個國家，擁有數(shù)萬個黃金地塊的麥當(dāng)勞“以快餐賺吆喝，靠地產(chǎn)來盈利”的特許經(jīng)營模式，有異曲同工之處。

華懷慶分享自己的經(jīng)商之道：“每個企業(yè)的資源都是有限的，企業(yè)的資源不要指望靠自己去創(chuàng)造，要靠企業(yè)外部整合?！?/p>

說白了，就是借助“杠桿”撬動資源。無論是華萊士的合伙眾籌還是產(chǎn)業(yè)整合，都有以極低的成本撬動極大資源的“巧妙”設(shè)計。

這是一個獨特的商業(yè)模式，它建立的基礎(chǔ)，是中國獨特的巨大市場。維系它的，是華萊士巧思設(shè)計的合伙眾籌、低成本戰(zhàn)術(shù)和產(chǎn)業(yè)整合。

借助巧妙的杠桿，它真的以低成本撬動了大市場，成就了萬店之王和深入產(chǎn)業(yè)鏈的生意。但商業(yè)上的杠桿，卻有另一重意義：

它是不是足夠結(jié)實，華萊士在品質(zhì)、品牌和盈利能力上的那些隱患，會不會在某一個小小的瞬間，被杠桿放大為整個體系的連鎖反應(yīng)？

比起更多的門店，更精妙的產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)思，這恐怕是“萬店之王”華萊士最需要補上的一課。

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