有很多人想要了解資產(chǎn)流動性是指什么，其實資產(chǎn)流動性主要指的是能夠及時的滿足其各種資金的需要以及回收資金的能力。企業(yè)對于相關的一個資產(chǎn)問題需要了解的更加的清楚，下面創(chuàng)業(yè)螢火網(wǎng)小編就為大家整理了具體關于這方面的相關知識，以便參考，有興趣的朋友就請一起來了解一下吧。

　　資產(chǎn)流動性是衡量銀行應對客戶取現(xiàn)能力的指標，同時屬于商業(yè)銀行風險管理的指標之一，資產(chǎn)流動性風險主要是指銀行賬戶中閑置的現(xiàn)金資產(chǎn)的多少，如果銀行沒有一定的流動性資產(chǎn)的話，可能就會面臨客戶的擠兌，這會給銀行甚至整個金融體系帶來災難性的影響。

　　但是流動性如果過于充足的話，會影響到商業(yè)銀行的盈利能力。商業(yè)銀行經(jīng)營的三大指標為流動性指標、風險性指標、收益性指標，流動性資產(chǎn)過多，現(xiàn)金資產(chǎn)比重過高，形成閑置資金，從而就會影響貸款的投放，商業(yè)銀行收益性就會下降。

　　銀行在經(jīng)營中，一方面為了獲取較大利潤，總是希望更多地貸款和投資，并傾向于運用期限長、利潤大的資產(chǎn);另一方面，負債的不穩(wěn)定，又要求銀行有足夠的流動資金來應付經(jīng)營過程中的流動性需要，以避免發(fā)生流動性風險。

　　因此，一般情況下，商業(yè)銀行應適當把握和控制備付金比例、資產(chǎn)流動比例、存貸比例以及拆入資金等流動性指標。一旦這些指標超過了警戒線，社會公眾可能會對銀行失去信心，處置不當然后會使銀行失去清償能力，并導致銀行破產(chǎn)。這就是說商業(yè)銀行在經(jīng)營活動中時刻面臨著流動性風險，而且流動性風險是引發(fā)商業(yè)銀行經(jīng)營風險乃至整個金融風險的關鍵所在。

　　以上就是由創(chuàng)業(yè)螢火網(wǎng)小編為大家?guī)淼年P于資產(chǎn)流動性是指什么的相關內(nèi)容進行，希望大家在看了上述內(nèi)容之后對其有了一個充分的了解，如果想要了解更多關于這方面的相關資訊，創(chuàng)業(yè)螢火網(wǎng)的企業(yè)服務歡迎您的咨詢。企業(yè)工商財稅代理創(chuàng)業(yè)螢火網(wǎng)都可以為您提供一站無憂辦理，歡迎您的咨詢！

01房企戰(zhàn)略精簡并非首次

據(jù)不完全統(tǒng)計，自7月以來已有8家品牌房企進行進行不低于10次組織架構調(diào)整。其中，旭輝、綠城、龍湖等房企并非首次進行組織架構調(diào)整。從調(diào)整內(nèi)容來看，本質(zhì)是收縮、精簡戰(zhàn)略框架。

以旭輝為例，自2017年提出“區(qū)域集團化”戰(zhàn)略起，經(jīng)歷了組織架構從擴張到收縮的轉變，2019確立“大平臺+小集團+項目集群”模式，管理權限下放至區(qū)域公司；2020年進行組織架構再調(diào)整，12月初，旭輝再次整合區(qū)域公司，控制合理的管理半徑，以更好地輸出“區(qū)域深耕”戰(zhàn)略。

此外，綠城中國也曾于2019年實施架構精簡，將16家子公司整合縮減為11家，如今進行二次區(qū)域整合升級。

房企組織架構調(diào)整的同時，均涉及人員配置精簡及戰(zhàn)略的聚焦。比如，弘陽地產(chǎn)在縮減合并區(qū)域的同時，涉及七大區(qū)域負責人和人員調(diào)整變動，中層員工則根據(jù)區(qū)域新的組織架構轉崗、更換城市或個人意愿進行小比例調(diào)整，管理團隊更為精簡。此外，新城控股也于12月初將住宅開發(fā)事業(yè)部和商業(yè)開發(fā)事業(yè)部進行大區(qū)合并，整合為十個大區(qū)，同時伴隨人員調(diào)整，事業(yè)部總部開啟縮編、轉崗和分流。

表：近期部分房企組織架構精簡情況

資料來源：公開資料、CRIC整理

02應對市場之變，緩解流動性壓力

實際上，本輪戰(zhàn)略精簡的大背景不容忽視。

2021年下半年以來，受政策調(diào)控及市場降溫影響，房企流動性承壓。

首先，銷售端持續(xù)轉冷，百強房企操盤業(yè)績單月及累計同比持續(xù)下行；預售監(jiān)管資金政策從嚴，房企回款速度放緩加劇資金鏈緊張；同時“三條紅線”監(jiān)管持續(xù)，降杠桿壓力長期存在。

此外，房企迎來債務集中到期高峰。根據(jù)克而瑞監(jiān)測的98家樣本房企數(shù)據(jù)，2021年與2022年債務到期規(guī)模分別為約13.8萬億元和12.6萬億元，為近十年來的小高峰；其中，2022年1月到期債務規(guī)模約1793億元，為近期月度小高峰。同時，房企債務展期、違約等事件頻出，現(xiàn)金流動性壓力可見一斑。

在此背景下，房企組織框架的收縮精簡，可以控制成本，將有限的資金更精準投放，是主動應對市場環(huán)境變化，緩解流動性壓力，“勒緊腰帶”抵御“寒冬”的戰(zhàn)略選擇。

例如近期陷入理財產(chǎn)品兌付困難、4億美元票據(jù)展期失敗等流動性危機中的佳兆業(yè)，出于“節(jié)流”、“回血”的需要，選擇收縮距離大本營較遠、區(qū)域整體表現(xiàn)一般的兩大區(qū)域。

圖：2021-2012年樣本房企月度債務到期規(guī)模（人民幣，億元）

數(shù)據(jù)來源：企業(yè)公告、CRIC監(jiān)測

03降本增效，助力投拓戰(zhàn)略

在“三條紅線”、土地“兩集中”影響下，房企金融紅利和土地紅利逐步退去，行業(yè)進入管理紅利時代。

管理紅利時代下，精簡組織架構，適當縮短管理鏈條，合并部分區(qū)域、城市公司，剝離非必要業(yè)務，得以減少中間環(huán)節(jié)，提升管理效率，已成為“向管理要效益”的重要手段；同時，精簡架構有利于權力下放，增加區(qū)域部門的自主權與靈活度，而且整合相似職權部門有助于減少內(nèi)耗。

此外，隨著政策窗口期來臨，房企通過戰(zhàn)略“瘦身”，得以趁機調(diào)整布局，推進區(qū)域深耕戰(zhàn)略，蓄勢待發(fā)迎接下一輪投拓。例如旭輝集團，一直以來堅持區(qū)域深耕戰(zhàn)略，多次調(diào)整優(yōu)化組織架構，控制管理半徑，以提高效能、更好地配合區(qū)域深耕落地。2021年上半年，旭輝顯著增加了長三角及環(huán)渤海的投資力度，新增土地建筑面積占比分別較2020年全提升16和15個百分點。

圖：旭輝集團2020年及1H2021新增土儲建面區(qū)域占比

注：內(nèi)圈為2020年，外圈為1H2021

數(shù)據(jù)來源：企業(yè)公告、CRIC

值得注意的是，房企組織架構調(diào)整的另一重要抓手是平臺化發(fā)展，通過平臺賦能，在精簡、輕量化集團總部的同時，打通各事業(yè)部管理路徑，更高效地協(xié)調(diào)管理；同時從集團層面戰(zhàn)略性統(tǒng)籌各多元賽道戰(zhàn)略，實現(xiàn)資源配置優(yōu)化。比如龍湖成立了龍湖集團賦能平臺，定位于專家能力支持協(xié)同而非管控，實現(xiàn)組織扁平化、敏捷化。

近期房企較為集中性地組織架構調(diào)整、戰(zhàn)略精簡，其核心在于“降本增效”，在緩解流動性壓力的同時，向管理要效益；同時在可以預見的“政策底”窗口期，提前布局，無論是投拓方面的區(qū)域聚焦，還是多元賽道方面的戰(zhàn)略性賦能，為后續(xù)發(fā)展蓄能。

需要注意的是，房企組織架構調(diào)整的同時，面臨一系列的附帶問題，比如管理層的調(diào)整與變動，或面臨其管理團隊人員的連帶變動、人才流失；部分成員對公司組織架構調(diào)整目標不清晰，從而配合度不高；調(diào)整后面臨內(nèi)部人員的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、外部各部門之間的銜接等幾大問題，能否妥善協(xié)調(diào)處理，對后續(xù)發(fā)展非常重要。

對于可能出現(xiàn)的問題，房企需自上而下信息同步，達到目標一致性，在此基礎上建立一套配合機制，包括明確制度、流程、激勵機制等，并在實施過程中不斷調(diào)整，以順暢化組織架構調(diào)整過渡期。