集團(tuán)公司是為了一定的目的組織起來(lái)共同行動(dòng)的團(tuán)體公司，一般的集團(tuán)公司都是大型規(guī)模的公司，它是由一個(gè)母公司和眾多的子公司組成，集團(tuán)公司由著自己的組織架構(gòu)，按照一定的等級(jí)進(jìn)行劃分，對(duì)于現(xiàn)代集團(tuán)性公司而言，主要采用：直線職能制、事業(yè)部制和控股經(jīng)營(yíng)制等組織形式。
一、集團(tuán)公司組織架構(gòu)
１、直線職能制
直線職能制亦稱(chēng)直線參謀制，它將領(lǐng)導(dǎo)直接指揮和職能人員業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合，并具有直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，是現(xiàn)代管理中最常見(jiàn)的形式之一。美國(guó)的大型工業(yè)企業(yè)中，７０％以上采用了Ｕ型結(jié)構(gòu)。
直線職能制的本質(zhì)特征在于：公司總部龐大，內(nèi)部劃分為若干個(gè)職能部門(mén)，公司總部對(duì)這些部門(mén)進(jìn)行策劃和運(yùn)籌，直接指揮各部門(mén)的運(yùn)行，以利于各部門(mén)的集中統(tǒng)一，直接協(xié)調(diào)各部門(mén)的工作，即各部門(mén)和下屬單位均由公司最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理。使得生產(chǎn)和銷(xiāo)售活動(dòng)的縱向一體化大為加強(qiáng)，并由此形成了現(xiàn)代大型公司的原型。這種模式的不足是，各職能部門(mén)缺乏自主性與積極性，難以適應(yīng)開(kāi)拓新市場(chǎng)，滿足不了市場(chǎng)多元化的要求。
２、事業(yè)部制
事業(yè)部制是一種分權(quán)式體制，它把市場(chǎng)機(jī)制引入公司內(nèi)部，按產(chǎn)品、市場(chǎng)、營(yíng)業(yè)區(qū)域和用戶劃分為若干事業(yè)部，實(shí)行集中指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)的一種管理組織模式。
事業(yè)部制的本質(zhì)特征在于：事業(yè)部一般無(wú)
法人
資格，是集團(tuán)公司的分支機(jī)構(gòu)。每個(gè)事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)的基本經(jīng)營(yíng)單位，對(duì)每個(gè)事業(yè)部委讓權(quán)限的同時(shí)，使其擔(dān)負(fù)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧和統(tǒng)一管理。事業(yè)部的規(guī)模一般介于總公司與生產(chǎn)工廠之間，可以自設(shè)職能部門(mén)。在產(chǎn)銷(xiāo)分立的大公司里，事業(yè)部只負(fù)責(zé)組織和指揮生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售。在大企業(yè)，也有采用事業(yè)本部和事業(yè)部?jī)蓪咏Y(jié)構(gòu)的。在日本，大約有60％的大公司采用了事業(yè)部制。
事業(yè)部制在集團(tuán)公司中，為直接的隸屬關(guān)系，既是某一大類(lèi)產(chǎn)品的投資和生產(chǎn)中心，又是該類(lèi)產(chǎn)品的利潤(rùn)中心。因而分支管理與資源配置，規(guī)模與效益結(jié)合得較好，容易造就經(jīng)理階層的職業(yè)化。但事業(yè)部制也容易產(chǎn)生本位主義、各部門(mén)間難協(xié)調(diào)，更要防止過(guò)于集權(quán)。
３、控股制結(jié)構(gòu)
控股型組織結(jié)構(gòu)是在公司總部下設(shè)若干個(gè)子公司，公司總部作為母公司對(duì)子公司進(jìn)行控股，承擔(dān)有限貴任。母公司對(duì)子公司既可通過(guò)控制股權(quán)進(jìn)行直接管理，又可通過(guò)子公司董事會(huì)、以及出售公司股份資產(chǎn)進(jìn)行控制。
Ｈ型結(jié)構(gòu)是實(shí)行集團(tuán)公司內(nèi)部分權(quán)的一種組織形式。它既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)，又能充分發(fā)揮子公司的積極性、靈活性。必要時(shí)，母公司容易放棄沒(méi)有前途的子公司。這樣，在結(jié)構(gòu)上設(shè)計(jì)了一種增入或退出機(jī)制，便于兼并、重組，十分有利于分散集團(tuán)公司的財(cái)產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。相對(duì)地，集團(tuán)公司對(duì)子公司的資源調(diào)配能力有限，監(jiān)控較為間接。Ｈ型組織結(jié)構(gòu)比較適用于大型的跨國(guó)公司。
從歐美大企業(yè)看，Ｈ型結(jié)構(gòu)正逐漸轉(zhuǎn)變成Ｕ型或Ｍ型結(jié)構(gòu)。一般而言，Ｕ型結(jié)構(gòu)更多適合業(yè)務(wù)比較單一的企業(yè)，Ｍ型結(jié)構(gòu)則適合業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)。
二、集團(tuán)公司組織架構(gòu)
部門(mén)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括兩方面的內(nèi)容:
將企業(yè)組織劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)
將它們組合起來(lái)，形成特定的部門(mén)結(jié)構(gòu)
部門(mén)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組合原則共有三種：
以工作和任務(wù)為中心，廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)。
以成果為中心。事業(yè)部制和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)。
以關(guān)系為中心。只出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目中。
部門(mén)結(jié)構(gòu)選擇考慮因素：
企業(yè)規(guī)模大小。規(guī)模較小，宜采用“以工作為中心”模式；規(guī)模較大，宜采用以“成果為中心”模式；特大，可考慮“以關(guān)系為中心”模式。
各部門(mén)工作的性質(zhì)。以利潤(rùn)為中心，可采用事業(yè)部制；以成本或責(zé)任為中心，則適宜直線制或直線職能制。
外部環(huán)境復(fù)雜和變化速度。外部環(huán)境穩(wěn)定，宜采用職能制；反之，可考慮事業(yè)部制。
企業(yè)技術(shù)狀況。技術(shù)復(fù)雜程度影響管理層次和幅度，間接影響組織結(jié)構(gòu)。
企業(yè)成員素質(zhì)。素質(zhì)高，宜采用以“成果為中心”模式；反之，則適合“工作為中心”
明確定義
組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的各個(gè)組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式。組織結(jié)構(gòu)決定組織結(jié)構(gòu)，組織機(jī)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的外在表現(xiàn)。
正式組織：兩個(gè)或兩個(gè)以上的人有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。
非正式組織：兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)人的無(wú)意識(shí)地體系化了地多種心理因素的系統(tǒng)。
設(shè)計(jì)服務(wù)和后勤性部門(mén)時(shí)應(yīng)注意
服務(wù)和后勤部門(mén)的設(shè)立必須和整個(gè)組織的工作效率結(jié)合起來(lái)
盡可能把服務(wù)部門(mén)設(shè)置在靠近被服務(wù)的單位所在地
注意服務(wù)部門(mén)的社會(huì)化趨勢(shì)
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時(shí)，注意充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部三個(gè)系統(tǒng)：
（1）指揮計(jì)劃系統(tǒng)
（2）溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)
（3）檢查反饋系統(tǒng)
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時(shí)，注意調(diào)整好四個(gè)層面：
（1）決策層
（2）執(zhí)行層
（3）管理層
（4）操作層
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時(shí)，體現(xiàn)三個(gè)原則：
（1）以系統(tǒng)為主
（2）以效率為主
（3）以工作為主
三、如何繪制組織結(jié)構(gòu)圖
（一）組織系統(tǒng)圖的種類(lèi)
組織結(jié)構(gòu)圖：說(shuō)明公司各部門(mén)及職能科室、業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置以及管理層次、相應(yīng)關(guān)系的圖。
組織職務(wù)圖：表示各機(jī)構(gòu)中所設(shè)立的各種職務(wù)的名稱(chēng)、種類(lèi)的圖。
組織職能圖：表示各級(jí)行政人員或職員主要職責(zé)范圍的圖。
組織功能圖：表示某個(gè)機(jī)構(gòu)或崗位主要功能的圖。
（二）繪制框圖時(shí)應(yīng)注意：
明確企業(yè)各級(jí)機(jī)構(gòu)的職能
將所管轄的企業(yè)內(nèi)容一一列出
將相似的工作綜合歸類(lèi)
將已分類(lèi)的工作逐項(xiàng)分配給下一個(gè)層次
（三）組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)后的實(shí)施要?jiǎng)t：
命令管理系統(tǒng)一元化原則
明確責(zé)任和權(quán)限的原則
優(yōu)先組建管理機(jī)構(gòu)和配備人員的原則
分配職責(zé)的原則
企業(yè)組織診斷、調(diào)整、變革與整合
組織結(jié)構(gòu)診斷：是針對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題，通過(guò)調(diào)查分析，找出原因，提出可行的改進(jìn)方案，進(jìn)而幫助指導(dǎo)實(shí)施的一種管理活動(dòng)，它是組織結(jié)構(gòu)變革的一個(gè)重要步驟和科學(xué)方法．
（一）組織結(jié)構(gòu)診斷包括：
（1）組織機(jī)構(gòu)調(diào)查
（2）組織結(jié)構(gòu)分析
（3）組織決策分析
（4）組織關(guān)系分析
（二）組織結(jié)構(gòu)變革：
（1）組織結(jié)構(gòu)需要變革的先兆：企業(yè)業(yè)績(jī)下降、管理效率低下、員工士氣低落
（2）組織結(jié)構(gòu)變革的程序
以上就是小編給大家介紹的集團(tuán)公司組織架構(gòu)是怎樣的，以怎樣的層次進(jìn)行劃分的相關(guān)內(nèi)容。集團(tuán)公司本身具有獨(dú)立的法人資格，采取法人產(chǎn)權(quán)制度形式組成的有限公司或股份有限公司。集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)，通常就是母公司，具有獨(dú)立、有限的民事責(zé)任能力。
