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CEO的掌控力是創(chuàng)業(yè)公司存活的基石。

過去四年多時間，我和團(tuán)隊調(diào)研了數(shù)千家創(chuàng)業(yè)公司，見證了不少公司并未完成最初的使命，就被迫賣掉或者直接掛掉，其中一個主要原因就是，CEO失去了對公司的掌控。

今天，我就和大家聊聊，CEO掌控公司需要注意的一些問題。

1、CEO與掌控力

一位CEO對公司的掌控主要體現(xiàn)在這四個方面：

第一，CEO必須把握公司戰(zhàn)略方向。我們一直強調(diào)，CEO最重要的三件事情是「找方向、找人、找錢」，這個順序不能錯。如果方向正確，團(tuán)隊優(yōu)秀，那錢會主動找CEO。所以，公司大的戰(zhàn)略發(fā)展方向一定是CEO本人親自決策拍板，這是CEO第一重要的事情。

第二，CEO對核心團(tuán)隊要有明確的掌控力，比如股權(quán)、投票權(quán)以及人事任免權(quán)等。2019年，一位千億美元公司CEO在山海成長營講課，有CEO學(xué)員問他，您覺得核心團(tuán)隊有幾個人合適？那位千億美元公司CEO是這樣回答的：我認(rèn)為公司核心高管，包括CEO本人在內(nèi)，最多只能有兩三個。

曾經(jīng)有一個創(chuàng)業(yè)公司，C輪融資之后，CEO本人股權(quán)只有18%，另外三個聯(lián)合創(chuàng)始人加起來超過了18%。于是三個聯(lián)創(chuàng)就聯(lián)名向董事會申請要把CEO干掉，最后董事會同意了。接著三個聯(lián)創(chuàng)都想當(dāng)老大，就開始爭權(quán)奪利；其中一個人干了三個月，被競爭者趁機入侵，公司也消失了。這是一個非常典型的CEO失去掌控力造成惡果的案例。

第三，企業(yè)文化和思想工作必須由CEO本人來做。創(chuàng)業(yè)公司的價值觀往往是CEO本人價值觀的折射，在塑造企業(yè)組織文化、價值觀上，CEO的作用是無可替代的。尤其是遇到違反價值觀的事情，一定要果斷處理。

第四，創(chuàng)業(yè)公司的早期融資，肯定是要CEO本人親自做。因為CEO是最了解自己公司的業(yè)務(wù)、價值觀以及未來戰(zhàn)略方向的人。雖然在后期可以交給專業(yè)團(tuán)隊，但是在創(chuàng)業(yè)早期，CEO對融資的參與必不可少。

2、CEO與公司價值觀

過去10年，中國互聯(lián)網(wǎng)誕生了三家千億美元上市公司：美團(tuán)、拼多多、京東。我從A輪開始就跟蹤美團(tuán)、拼多多這兩家公司，并出版了《創(chuàng)京東》《九敗一勝：美團(tuán)創(chuàng)始人王興創(chuàng)業(yè)十年》這兩本官方傳記。一家公司如何從A輪走到千億美元，我們這里擁有完整的、豐富的案例研究素材。

梳理這三家公司的成長歷程，我覺得創(chuàng)始人的價值觀，從早期開始就對公司發(fā)展起到了關(guān)鍵性作用。一家沒有正向價值觀的公司是走不長遠(yuǎn)的。對于CEO來講，需要重視以下三個方面：

首先，企業(yè)組織文化、價值觀等思想工作，必須CEO本人來倡導(dǎo)和維護(hù)，別人無法替代。

其次，對于已經(jīng)確立的價值觀，不能只停留在嘴上說說，而要落實在行動上。如果貼在墻上的價值觀跟實際踐行的價值觀是相反的，表里不一，這個公司沒有長久未來。

舉一個美團(tuán)的例子。大概2011年3月份，美團(tuán)上有一個冰激凌的團(tuán)購活動。但后期商家反悔。美團(tuán)面臨著兩個選擇：給消費者退款、取消活動，可能傷害用戶使用感受；或者自己承擔(dān)活動差價，這將帶來不小的經(jīng)濟損失。美團(tuán)內(nèi)部分成兩派，都有自己的理由。

那時正值美團(tuán)剛確立公司價值觀：消費者第一，商家第二。秉承消費者為上的原則，美團(tuán)最終決定保證用戶的使用體驗，自己花錢補貼了商品差價。當(dāng)時美團(tuán)還是一個小創(chuàng)業(yè)公司，關(guān)鍵時刻做出這樣的決定，就是價值觀起了作用。

第三，對于違反價值觀的人必須堅決處理。

價值觀是公司日常選擇的底層影響因素。大到公司戰(zhàn)略方向選擇，小到公司每個人日常的具體選擇，價值觀都是起到基礎(chǔ)作用的。

3、CEO與核心團(tuán)隊

價值觀的踐行取決于人。所以，選擇什么樣的核心團(tuán)隊，就變得很重要了。我覺得，找聯(lián)合創(chuàng)始人或者核心團(tuán)隊的基本原則是「和而不同」，就是價值觀一致，但是各自擅長的技能不一樣。

此外，CEO應(yīng)該避免下面這些坑和誤區(qū)：

第一，創(chuàng)始人不要輕易承諾讓別人接班。

我遇到過一個CEO被另外三個合伙人干掉的例子。據(jù)說他向三個核心團(tuán)隊成員都口頭上說過：兄弟，三年以后我就不干了，你來做CEO。結(jié)果，那三個跟他年紀(jì)差不多的合伙人，真以為自己要當(dāng)老大了。最后，三個人聯(lián)手把他踢出局了。所以，CEO不要輕易承諾說將來要怎么樣，更不能做相互矛盾的承諾。

第二，當(dāng)你的核心團(tuán)隊里有人拉幫結(jié)派，一定要盡早把參與者都干掉。否則潛在危險巨大。

此前有一個反面案例，CTO和銷售負(fù)責(zé)人拉幫結(jié)派。CEO知道，但是他不認(rèn)為有威脅。結(jié)果后來一出事，對CTO收權(quán)的時候，那幾個人聯(lián)合起來出走另立門戶了，公司也被掏空了。

所以說一個公司可以有山頭，就是老大CEO，可以圍繞CEO形成山頭，但是絕對不能形成第二個山頭。只要有第二個山頭的苗頭，就要立即全部干掉，不要有任何僥幸心理。

第三，公司成立的時候，不要平分股權(quán)，或者三分天下，這樣會導(dǎo)致先天性不足。

如果一個公司有四個聯(lián)創(chuàng)，平分股權(quán)，那CEO等于只占了20%多的股份。如果公司遇到重大決策，總要去征求所有聯(lián)創(chuàng)的意見，那公司肯定會完蛋的。商場如戰(zhàn)場，信息瞬息萬變，如果CEO決策時總要民主討論，那黃花菜都涼了。

在這方面，很多人可能容易迷信西方很多人說的「民主決策」，但事實證明，兩個國家的文化不同，復(fù)制美國模式，在中國創(chuàng)業(yè)是行不通的。

況且，從現(xiàn)實角度來看，很多我們耳熟能詳?shù)拿绹ヂ?lián)網(wǎng)巨頭公司，在重大方向決策上，也不是民主決策。比如蘋果的CEO喬布斯，也是「獨斷專行」，對不對？

所以，CEO可以征求核心團(tuán)隊的意見，但是最終拍板決策的必須是CEO本人。當(dāng)然，每個人精力有限，我認(rèn)為CEO工作主要原則是「抓大放小」，業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的事情，要交給下面的人去做。既保持目標(biāo)行動一致，也要保持創(chuàng)新活力，這需要CEO自己權(quán)衡。

4、CEO與資本

CEO的掌控力，既包括對內(nèi)，也包括對外。一名優(yōu)秀的CEO，要保持對資本等外部參與者的掌控。

首先，早期創(chuàng)業(yè)者，必須親自參與融資。因為CEO是對公司現(xiàn)狀和目標(biāo)最了解的人。CEO在與資本談判的過程中，要能判斷好壞，避免引狼入室。

其次，CEO需要了解資本，選擇跟自己調(diào)性以及公司戰(zhàn)略相匹配的資本。創(chuàng)業(yè)本來就是很難的事情，最起碼要選擇幫忙而不是給公司添亂的資本。

最后，在互相了解和尊重的情況下，要和資本約定好規(guī)則。如果未來有失控風(fēng)險，CEO就不能拿這個錢。

總結(jié)起來，CEO需要在戰(zhàn)略方向、公司價值觀、核心團(tuán)隊、早期融資等方面保證對公司的掌控。

最后，CEO擁有足夠的掌控力只是基石，凡事必須要產(chǎn)生結(jié)果。只有給公司帶來了好的結(jié)果，CEO的掌控才能更加穩(wěn)固，否則最終還是會被資本和市場拋棄。