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電商零售業(yè)正發(fā)生變局。

新冠疫情爆發(fā)以來，前置倉(cāng)、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等業(yè)態(tài)快速崛起，并不斷分食現(xiàn)有的零售市場(chǎng)份額，傳統(tǒng)品牌商、菜市場(chǎng)、連鎖商超均受到不同程度的沖擊。

由于社區(qū)電商“攫取”了大量客群，連鎖商超的業(yè)績(jī)一直處于低迷狀態(tài)，例如永輝超市在今年三季度再次創(chuàng)造近10億元的虧損。

為應(yīng)對(duì)線上業(yè)態(tài)的猛烈進(jìn)擊，實(shí)體商超也祭出了“倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店”這招棋，永輝、人人樂和華聯(lián)綜超紛紛開始布局倉(cāng)儲(chǔ)店，永輝就在五個(gè)月內(nèi)開出了50家倉(cāng)儲(chǔ)店。

不過，倉(cāng)儲(chǔ)超市的精髓何在?

在“大包裝、倉(cāng)儲(chǔ)式貨架”的外表下，倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的成功之處更在于：質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的自有品牌，是吸引顧客復(fù)購(gòu)的法寶;而國(guó)內(nèi)的盒馬、天虹等實(shí)體店，也在探索自有品牌。

連鎖商超加注倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店，更多零售商有望打造專屬的自有品牌，但“自有品牌”的魅力何在?痛點(diǎn)又是什么?

進(jìn)擊自有品牌

國(guó)內(nèi)零售商的自有品牌，也經(jīng)歷了一段演化過程。

最早期，自有品牌就是由上游代工廠制造產(chǎn)品，零售商加上自家標(biāo)簽，再在各個(gè)渠道銷售，俗稱“貼牌”商品。

在“貼牌代工”模式中，上下游產(chǎn)業(yè)鏈缺乏整合，而獲悉消費(fèi)需求變化的零售商，對(duì)供應(yīng)鏈的參與度極低，大量貼牌商品往往難以打開銷路。

但自新零售浪潮興起后，自有品牌模式大有改觀。

盒馬在2017年就推出自有品牌“日日鮮”，涵蓋蔬菜、乳制品等品類，而以盒馬自有的“300克五常大米”為例，在研發(fā)、生產(chǎn)過程中，盒馬都起到了關(guān)鍵作用。

在供應(yīng)鏈端，盒馬要求供應(yīng)商以最快速度將大米運(yùn)送至終端，再在上架前36小時(shí)進(jìn)行糠處理，最大程度保持大米水分和鮮度;在銷售端，盒馬針對(duì)白領(lǐng)不定期購(gòu)買的需求，將平常5公斤裝的大米，改為300克一瓶，更方便也更保鮮。

以這款大米為例，盒馬不僅高度參與生產(chǎn)和研發(fā)，還能根據(jù)前端銷售數(shù)據(jù)畫像，以及成本和品質(zhì)分析，倒逼上游供應(yīng)鏈提升作業(yè)流程、履約時(shí)效等環(huán)節(jié)的效率。

伴隨供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)優(yōu)化，自有品牌的利潤(rùn)空間也能不斷放大。

過去，農(nóng)產(chǎn)品或快消標(biāo)品從源頭到消費(fèi)者，往往要經(jīng)過產(chǎn)區(qū)或廠家的經(jīng)銷商，再到一級(jí)、二級(jí)批發(fā)商，最終到消費(fèi)者手中時(shí)，商品的流通加價(jià)率，甚至高達(dá)80%-100%。

而在自有品牌的鏈路中，全程參與者僅有平臺(tái)方、源頭產(chǎn)區(qū)或生廠商等，中間成本得以大幅縮減，產(chǎn)品毛利率不斷提升。

國(guó)金證券也曾在報(bào)告中指出，自有商品可以提高商品整體的毛利率和凈利率，中短期內(nèi)優(yōu)化公司的P&L(損益表)，長(zhǎng)期優(yōu)化公司的收入。

因此，各類商超紛紛試水自有品牌。

永輝超市2019年半年報(bào)曾顯示，彼時(shí)永輝在售的自有品牌SKU數(shù)達(dá)1022個(gè)，而在2018年永輝自有品牌“永輝優(yōu)選”發(fā)布時(shí)，SKU數(shù)僅僅不到300個(gè)。

國(guó)內(nèi)另一家開拓自有品牌的天虹股份，在2016年到2018年自有品牌銷售增幅分別為22%、32%、102%，到2019年時(shí)的自有品牌sku數(shù)已經(jīng)超過900個(gè)。

而作為阿里“新零售一號(hào)工程”的盒馬，到2020年底時(shí)的自有品牌數(shù)量，已經(jīng)占到總SKU的接近20%。

遍地開花。

長(zhǎng)期受制于傳統(tǒng)經(jīng)銷鏈路的商超企業(yè)，必然會(huì)大力探索自有品牌的新模式，但相比于海外的連鎖商超，中國(guó)實(shí)體零售在自有品牌上的差距仍十分明顯。

2020年的數(shù)據(jù)顯示，歐美市場(chǎng)自有品牌的市占率高達(dá)18%-40%，其中山姆會(huì)員店的自有品牌銷售占比達(dá)25%，歐洲的Aldi甚至高達(dá)95%，但中國(guó)市場(chǎng)則不足1%。

達(dá)曼咨詢的數(shù)據(jù)同樣現(xiàn)實(shí)，目前整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)自有品牌的滲透率僅有2%左右。

市場(chǎng)占比和滲透率的巨大差距下，自有品牌的市場(chǎng)接受度并不高。根據(jù)達(dá)曼的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)前十大零售商的顧客中，僅有17%的人購(gòu)買過零售商的自有品牌;而在實(shí)際購(gòu)買自有品牌的顧客中，仍有三成不知道自己購(gòu)買的是自有品牌。

出現(xiàn)這一現(xiàn)象的原因不難理解，在零售商自有產(chǎn)品根基不深時(shí)，消費(fèi)者對(duì)所選購(gòu)產(chǎn)品也沒有強(qiáng)烈的品牌認(rèn)知，而當(dāng)各類成熟品牌已經(jīng)建立起口碑效應(yīng)時(shí)，顧客選擇新興自有品牌的幾率，只會(huì)不斷降低。

零售商要突破“品牌”圍城，并不容易。

“落地”困境

零售商“落地”建設(shè)自有品牌時(shí)，也面臨諸多難點(diǎn)。

據(jù)地歌網(wǎng)了解，Aldi之所以有如此高的自有品牌占比，原因是在整個(gè)歐洲市場(chǎng)，有數(shù)千到上萬家中小供應(yīng)商，專門為零售商開發(fā)自有品牌。

若要打造自有品牌，零售商與源頭供應(yīng)商的合作密切程度是關(guān)鍵因素，零售商不僅要全程參與供應(yīng)商的選料、包裝、生產(chǎn)，以及最終的上架，甚至需要改造供應(yīng)商的原有流程，乃至讓渡一定利潤(rùn)空間。

選擇大代工廠或知名品牌廠家來生產(chǎn)，自然省心省力，但零售商如果要主導(dǎo)自有品牌誕生的全過程，與體量過大的代工廠合作，反而會(huì)產(chǎn)生諸多阻礙。

對(duì)大型零售商而言，二線廠家或許是“最優(yōu)解”。

有數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)目前有4000多萬家企業(yè)，其中超95%以上都是中小規(guī)模，這類企業(yè)有著強(qiáng)大的生產(chǎn)制造能力，但缺乏品牌效應(yīng)，往往只能在商品貿(mào)易流通環(huán)節(jié)中，拿到最低的利潤(rùn)。

例如廣東東莞一家電動(dòng)牙刷廠商，年產(chǎn)能一度高達(dá)600-800萬支，曾是多個(gè)國(guó)際品牌的代工方，外貿(mào)業(yè)務(wù)年?duì)I收達(dá)1.8億元。

但這家廠商的名稱，鮮有人知。

品牌“叫座不叫好”，這是中國(guó)制造所面臨的通病，而零售商與中小廠家合作，能在一定程度上緩解困局;同時(shí)，零售商在打造自有品牌時(shí)，也能有更大話語(yǔ)權(quán)，甚至優(yōu)化原有的供應(yīng)路徑。

例如盒馬與“恒天然”研發(fā)打造日日鮮牛奶時(shí)，就將奶源運(yùn)輸路徑做了優(yōu)化：奶罐車從產(chǎn)區(qū)出發(fā)，再到上海進(jìn)行卸貨和檢驗(yàn)，全程在一天左右的時(shí)間完成，流通效率大幅提升。

一舉兩得。

中小工廠是零售商合作自有品牌的最佳方案，但遴選供應(yīng)商需要消耗大量時(shí)間，零售商要對(duì)生產(chǎn)方的規(guī)模、研發(fā)配合度和質(zhì)量管理體系做全方位的考察，最終才能選出較為成熟的供應(yīng)商。

不僅是選擇供應(yīng)商，自有品牌的市場(chǎng)定位、上架反饋及產(chǎn)品更新，有著極其龐大的工作量;最終，零售商要準(zhǔn)確洞察，乃至預(yù)判消費(fèi)者需求，再對(duì)上游供應(yīng)商進(jìn)行鏈路整合，這也是一場(chǎng)零售綜合能力的大考。

7-Eleven便利店的創(chuàng)始人鈴木敏文也曾表示：(我們)真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的客戶需求。

說到底，自有品牌是項(xiàng)時(shí)間工程。

目前在Costco銷售占比達(dá)到20%的自有品牌Kirkland，在1992年就已經(jīng)誕生;山姆會(huì)員店的自有品牌Member’s Mark，也是在1997年就已經(jīng)出現(xiàn)，目前銷售額占到整體業(yè)務(wù)的25%左右。

無論Costco還是山姆，旗下自有品牌已經(jīng)誕生超過20年的時(shí)間，期間發(fā)生的多輪產(chǎn)品迭代和更新，不斷加固了自有品牌的口碑和用戶消費(fèi)習(xí)慣。

反觀國(guó)內(nèi)，多數(shù)零售商的自有品牌成立時(shí)間不足十年，供應(yīng)鏈整合能力和消費(fèi)者根基都元，SKU庫(kù)也在持續(xù)更新中。

去年10月開業(yè)的盒馬首家倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店“盒馬X會(huì)員店”，上架的sku總數(shù)達(dá)1500個(gè)，自有品牌占比為20%，約為300個(gè)sku;而沃爾瑪旗下的自有品牌“惠宜”，截至目前的sku總數(shù)達(dá)到2000多個(gè)。

這就是差距。

很長(zhǎng)一段時(shí)間以來，國(guó)內(nèi)連鎖商超的自有品牌占比都維持在低位，但2020年以來，前置倉(cāng)與社區(qū)團(tuán)購(gòu)等業(yè)態(tài)，正激烈改造傳統(tǒng)供銷鏈路，大幅縮短中間流通成本。

相比之下，正蒙受業(yè)績(jī)壓力的實(shí)體零售企業(yè)，也必須進(jìn)行自我破局。根據(jù)達(dá)曼發(fā)布的白皮書顯示，國(guó)內(nèi)99%的零售商均對(duì)自有品牌發(fā)展持積極態(tài)度，93%的零售商計(jì)劃在自有品牌上增加投資，半數(shù)的零售商計(jì)劃在未來2-3年內(nèi)開發(fā)超過100個(gè)單品。

變則通，不變則痛。實(shí)體零售幾乎已經(jīng)被逼到墻角，自有品牌就是目前最優(yōu)的破局路徑;未來很長(zhǎng)一段時(shí)間里，連鎖商超要不斷沉淀自有品牌，并且加速“奔跑”。

零售商們的自有品牌，或許才剛剛打響。