鄭鋒履任京東七鮮總裁一職，已有一年時間。期間七鮮少有消息傳出，引發(fā)業(yè)界諸多猜測。

12月22日，鄭鋒解答了上述疑問。他表示，七鮮超市目前有47家門店，線上銷售占比約為55%。其中經(jīng)營三年以上門店均已實現(xiàn)盈利，京東對于七鮮也從未想過放棄。接下來，試水4000平方米大店、增加非生鮮品類、推出Plus付費會員，會成為七鮮三大業(yè)務調(diào)整方向。七鮮也將以華北、華南為兩大核心區(qū)域重點發(fā)力，并將大灣區(qū)作為第二增長引擎。

可見，七鮮已發(fā)出提速訊號。鄭鋒表示希望用5-7年時間進入中國連鎖零售業(yè)第一陣營，與永輝、華潤萬家、沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)處于同等水平。

這一方面證明了七鮮階段性完成模式測試。可比門店銷售額雙位數(shù)增長，不良體驗率、APP缺貨率、履約率等核心數(shù)據(jù)優(yōu)化是七鮮已經(jīng)具備的能力基礎。另一方面，七鮮也在京東超市全渠道戰(zhàn)略承擔了促進增長的重要角色。今年恰好是京東全渠道戰(zhàn)略進入“沖刺期”的關鍵節(jié)點，七鮮選擇當下提速也就具有戰(zhàn)略協(xié)同意義。

《第三只眼看零售》注意到，作為與盒馬鮮生、超級物種幾乎同期誕生的“新零售物種”，七鮮此前發(fā)展速度較慢。因而選擇當下節(jié)點提速，七鮮也進行了一系列路線調(diào)整，體現(xiàn)出七鮮對線下業(yè)態(tài)布局的最新判斷。

針對線上線下占比孰輕孰重這一問題。七鮮認為不應一味提升線上占比，占比過高甚至有可能導致企業(yè)不能盈利。為此，通過商品結構優(yōu)化、重做“一站式購齊”體驗、與MUJI開出店中店等動作，均為七鮮吸引消費者重新到店的嘗試方向。

在開店計劃方面，七鮮也對聯(lián)合布局提高重視度。例如它在湖南與當?shù)貐^(qū)域龍頭步步高成立合資公司，在業(yè)態(tài)拓展中與萬科、龍湖、大悅城等商業(yè)地產(chǎn)頭部品牌達成合作，既有利于七鮮利用成熟資源實現(xiàn)價值最大化，也能夠推動七鮮試水模式輸出等增長可能。

《第三只眼看零售》認為，相比較三年前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)只強調(diào)線上流量、到家服務等觀點，當前回歸實體價值是一大變化。這既推動了七鮮等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整， 也關系到未來生鮮零售賣場的市場格局。

多店型、多模式發(fā)展，重返“一站式購齊”

從七鮮發(fā)展來看，多樣化布局是一大特點。它在中、小店型外，還計劃拓展4000平方米大店，用來適用不同商圈。針對品類、區(qū)域特性，七鮮也嘗試了自營、成立合資公司、合作店中店等多種開店模式。

《第三只眼看零售》了解到，當前七鮮主要有兩個業(yè)態(tài)。其中七鮮超市屬于主力店型，目前已開出47家門店。其門店面積在2000-3000平方米左右，定位中型店，主要圍繞購物中心、成熟商圈等區(qū)域布局。七鮮生活為七鮮旗下社區(qū)小店業(yè)態(tài)，定位為社區(qū)餐桌美食店、社區(qū)生鮮店、社區(qū)便利店的綜合升級版業(yè)態(tài)，單店面積300-400平方米不等，主要提供到家服務。

過去一年中，七鮮圍繞上述業(yè)態(tài)做了三件事情，是七鮮當下提速的基礎準備。

第一件是提升自身經(jīng)營效率，調(diào)整關鍵步驟。包括周轉率、增長率、利潤率、毛利率、好評率等指標，均是七鮮內(nèi)部衡量效率提升的重要維度。例如針對線上線下一體化運營中的履約效率提升，七鮮即在過去一年中調(diào)整確定將此前的懸掛鏈全場揀貨模式改為店內(nèi)倉揀貨模式。

“懸掛鏈模式是讓員工在賣場揀貨，隨后將商品通過懸掛鏈集單到后場，再分配到配送箱中，最后配送給用戶。但是我們今年發(fā)現(xiàn)，在門店單量快速增長的時候，懸掛鏈已經(jīng)無法滿足效率需求。所以我們改為店內(nèi)倉揀貨。即在賣場后場圈出一塊區(qū)域，通過算法、經(jīng)驗篩選出高頻商品，使揀貨員通過店內(nèi)倉即可完成60%-70%訂單商品的揀貨動作。改動之后，一單商品從用戶下單到揀貨完成，最短可縮短至5分鐘?！班嶄h解釋稱。

第二件是優(yōu)化商品結構、疊加非生鮮品類。一位曾經(jīng)參與京東7FRESH項目的相關人士對《第三只眼看零售》表示，“七鮮開店之初，考慮到線上線下一體化之后的商品周轉以及供應鏈效率，精選出3500支動銷率高的商品來滿足消費者。當時，京東七鮮開業(yè)三天平均動銷率達到87%，后期維持在80%左右，庫存周轉天數(shù)不到4天，是行業(yè)平均水平的八分之一。”

但隨著七鮮進一步運營，其團隊發(fā)現(xiàn)消費者實際上仍然具有一站式購齊需求。那么，如何讓賣場在保障坪效、品效的背景下如何滿足需求，就是七鮮過去一年的探索方向。鄭鋒表示，其答案就是抓住家庭購物決策者人群，選擇性擴品。

七鮮發(fā)現(xiàn)，家庭月收入在3萬元以上，年齡在26-55歲之間的三口之家是其主流用戶。其中年輕女性是家庭中的購物決策者。為此，七鮮以此為依據(jù)增加了母嬰、百貨、家居等品類。同時根據(jù)女性需求推出“控卡餐”等飲食提案。

考慮到讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，七鮮探索的第三件事即體現(xiàn)在開店過程中的合作模式上。

例如在擴張區(qū)域市場時，七鮮與步步高嘗試了成立合資公司的開店模式，從而在湖南區(qū)域借用步步高資源，快速打開市場。針對自己不擅長的家居、百貨等品類，七鮮即與MUJI達成合作，以店中店模式進駐MUJI賣場。這不僅使七鮮、MUJI互相達成品牌背書，提升用戶影響力；也在品類經(jīng)營上做到優(yōu)勢互補。同時，七鮮也和龍湖、萬科等頭部商業(yè)地產(chǎn)品牌達成戰(zhàn)略合作，從而在以華南、華北為核心的基礎上展開全國擴張。

在此基礎上，七鮮也推出其最新店型規(guī)劃，即開出4000平方米大店，其內(nèi)部將其定義為“7F PLUS”。

鄭鋒對此表示，七鮮在2022年會有意識新開一些大店，目前已有簽約、施工門店進入籌備期。原因在于，七鮮希望在保持原有商品核心品類和競爭力之外，能夠引入更多附加性品類，來讓用戶真正重新體驗到“一站式購齊”感覺。

會員總數(shù)突破800萬，全渠道增長進入“沖刺期”

七鮮為什么選擇當下節(jié)點宣布提速？

《第三只眼看零售》認為，主要原因是七鮮階段性完成了業(yè)態(tài)模型探索，在條件基本成熟后開始規(guī)模化擴張。但還有一個不能忽略的因素，即京東超市全渠道戰(zhàn)略自今年開始進入“沖刺期”。而七鮮在其中扮演了重要角色。

據(jù)了解，在京東全渠道布局中，包括線上渠道、線下渠道、創(chuàng)新渠道三大板塊在內(nèi)，共有25個大類渠道，強控場布局近3000家線下門店、可調(diào)動商家門店超10000家，是京東超市的重要基礎。

京東希望將供應鏈管理、數(shù)字化運營、整合營銷三大能力貫穿到上述25個大類渠道中，實現(xiàn)貨、人的統(tǒng)一，從而推動成本、效率和用戶體驗的進一步優(yōu)化。而七鮮即成為京東線下渠道板塊中京東自有渠道中的關鍵組成部分。

對比可知，在京東自有線下渠道中，分別有七鮮、京東母嬰生活館以及華冠超市三大業(yè)務。其中京東母嬰生活館主營品類相對聚焦，華冠超市只在北京房山等區(qū)域經(jīng)營，因此具有全國擴張可能、又圍繞“一日三餐”這一高頻場景布局的業(yè)務即只有七鮮。

那么，七鮮的業(yè)績增長、全渠道發(fā)展態(tài)勢會直接關系到京東超市全渠道戰(zhàn)略能否達成目標。“今年是京東全渠道戰(zhàn)略的沖刺年，七鮮也承擔著京東全渠道增長的重要角色?！编嶄h對此表示。

為此，在業(yè)態(tài)擴張之外，七鮮也計劃進一步完善其全渠道布局?！兜谌谎劭戳闶邸纷⒁獾剑瑥娀瘯T運營，讓消費者能夠貫穿全渠道場景體驗，是七鮮的重要策略。

七鮮目前有兩大會員體系，其一是自今年9月推出的成長會員體系，分為普通會員、黃金會員、鉑金會員三個等級。消費者通過購物頻次、購物金額增長，即可完成會員升級。據(jù)七鮮官方數(shù)據(jù)顯示，其當前會員總數(shù)為800多萬，鉑金會員人數(shù)占比約為26%，屬于七鮮會員體系中具備購物粘性、消費能力的核心客群。

其二是七鮮計劃在2021年底上線的PLUS付費會員。該會籍會與京東PULS會員打通。從而在為消費者提供更多會員價值的同時，進一步貫穿京東全渠道場景。

有了會員基礎打底，七鮮一方面可以培養(yǎng)一批經(jīng)過篩選的高粘性客群，精準了解其需求。隨后通過營銷運營、商品運營、服務體驗等方面，即可以使這些消費者在相對應的購物場景中進入七鮮消費。

“七鮮未來想做的，是精確聚焦用戶，把他們所需要東西提前推薦好。同時在不同價格帶、功能、品牌等維度上，只提供1-2個選擇，幫助用戶選品，七鮮供應鏈也會朝這個方向去做?！编嶄h解釋稱。

另一方面，建立會員制也會為七鮮探索會員店業(yè)態(tài)留下開口，從更多購物場景中鏈接消費者。

鄭鋒對此表示，“我認為七鮮今天要做的事情是先把會員制先做起來，在明年把會員經(jīng)營好。至于是不是要做會員店，在我心目中，首先我沒有把這扇門關掉，也沒有急著今天就要下水去試。原因是會員制根本的生命力在于，你能提供高品質(zhì)、差異化、高性價比的會員商品。這里面就涉及到全球的供應鏈，涉及到自有品牌等多種能力。如果我們用一百多支自有品牌商品，就要做會員店，是沒有說服力的。所以我們未來還是要加快去打磨。有朝一日，我們也許能做成我們的會員店。”