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近日，家樂福第二家會員店在上海青浦開業(yè)。 

家樂福方面聲稱，三年內(nèi)要開100家會員店，目標(biāo)是讓“消費(fèi)者開車15分鐘就有一家家樂福會員店”。 

看起來，它似乎壯志躊躇。 

伯虎財(cái)經(jīng)想起，上一次看到家樂福的消息還是前幾天，家樂福濟(jì)南解放橋店、位于鹽城的建湖文匯店相繼宣布停業(yè)，提醒顧客退卡。 

跟會員店開業(yè)比起來，關(guān)店仿佛才是家樂福的常態(tài)。去年以來，它已經(jīng)在杭州、成都、沈陽、珠海等地關(guān)閉了多家門店。 

家樂福怎么了？為什么一邊關(guān)店一邊開新店？  

01 曾經(jīng)輝煌，如今落寞 

1995年，正值“當(dāng)打之年”的法國家樂福進(jìn)入中國市場。作為最早一批在中國開展業(yè)務(wù)的外資零售企業(yè)，它在北京開設(shè)了當(dāng)時國內(nèi)規(guī)模最大的超級購物廣場，為消費(fèi)者帶來“一站式購物”的新體驗(yàn)。 

之后的幾年，萬客隆、沃爾瑪、歐尚等外資企業(yè)相繼在中國開店。 

2004年，中國對外資零售業(yè)從部分區(qū)域試點(diǎn)轉(zhuǎn)向全面開放，外資企業(yè)可以自由選擇開店地區(qū)，且在一個區(qū)域的開店數(shù)量也不再受限。此后，外資超市在中國開始了瘋狂擴(kuò)張的十年。 

當(dāng)時，由于政府將招商引資列入政績考核內(nèi)容，具備資金實(shí)力的外資企業(yè)頗受歡迎，它們經(jīng)常能以更低廉的租金租到更核心的位置，同時還能享受國家的稅收優(yōu)惠。 

消費(fèi)者們也很愿意到家樂福這樣的商超消磨時間，一方面，它們往往位于城市中心區(qū)域，交通十分方便；另一方面，賣場內(nèi)部空間大，商品齊全，價格實(shí)惠，還經(jīng)常有促銷打折活動。 

對于大賣場而言，它們的盈利模式并不局限在門店?duì)I業(yè)收入，還包括供應(yīng)商交付的進(jìn)場費(fèi)用、促銷費(fèi)用等。實(shí)際上，它們扮演的角色相當(dāng)于互聯(lián)網(wǎng)時代的“平臺”，賺消費(fèi)者的“流量”，也賺廠家的“門票”。 

生意紅火，到2011年，家樂福、沃爾瑪?shù)瘸性谥袊拈T店均已超過200家。 

2013年是法國家樂福在中國的最后一個高光時刻，它的年?duì)I業(yè)額達(dá)到467億元，是史上最高。之后，它開始走下坡路，2017年開始，家樂福中國甚至陷入虧損狀態(tài)。 

2019年，蘇寧易購以80%股份正式控股家樂福中國，法國家樂福惜敗離場。 

蘇寧接手后的兩年時間，家樂福從精選店到社區(qū)生鮮店，進(jìn)行了多次調(diào)整和新業(yè)態(tài)嘗試，然而，從蘇寧易購的財(cái)報來看，家樂福危機(jī)未解。 

2021年上半年，家樂福中國實(shí)現(xiàn)營收119.2億元，凈利潤虧損7.7億元。財(cái)報稱，“報告期內(nèi)家樂福中國評估增值攤銷影響凈利潤2.84億元，若不考慮該部分的影響，2021年1-6月家樂福中國實(shí)現(xiàn)凈利潤-4.86億元”。

02 “被拋棄”的大賣場 

嚴(yán)格來說，家樂福的問題不單單是它自身的問題，更多的，是零售大賣場跟不上時代發(fā)展的腳步了。 

電子商務(wù)的崛起瓜分了零售市場，網(wǎng)上購物不僅能實(shí)現(xiàn)送貨上門，還縮短了商品流通環(huán)節(jié)，價格較實(shí)體超市更低。 

升級后的便利店如7-11、全家等紛紛在社區(qū)、寫字樓“落戶”，解決了人們即時購物的需求，并且，由于商品更新快，它甚至成為人們在家門口發(fā)現(xiàn)流行商品的掘?qū)殬穲@。

相比之下，大賣場通常需要驅(qū)車出行，場內(nèi)購物還消耗大量時間。尤其是，2020年新冠肺炎疫情發(fā)生后，大賣場幾乎被剔除出人們的行程單。 

從內(nèi)部管理來看，2013年之后，超市營業(yè)額連年下滑，供應(yīng)商們需要付出的成本卻沒有減少，而家樂福遲遲不愿調(diào)整長期實(shí)行的收費(fèi)模式。此前，康師傅、中糧集團(tuán)等生產(chǎn)商就曾公開指責(zé)家樂福收費(fèi)過高。 

久而久之，廠家們開始拒絕再被大賣場“剝削”，導(dǎo)致家樂福貨架上的產(chǎn)品更新變慢。對于年輕人來說，大賣場沒了新鮮感，也沒有他們追逐的快樂。 

當(dāng)然，零售業(yè)巨頭們對市場的變化并非全無感應(yīng)。在行業(yè)嚴(yán)冬到來之前，部分企業(yè)已經(jīng)開始謀劃“退路”。 

2011年，沃爾瑪入股線上超市1號店，并在1年后對其增資控股。 

歐尚、永旺等多個品牌規(guī)劃從超市向購物中心轉(zhuǎn)型，以區(qū)域零售品牌步步高為例，它將百貨、電器、餐飲等業(yè)態(tài)統(tǒng)一收納到“購物中心”中，作為旗下地產(chǎn)項(xiàng)目的配套。 

華潤萬家、人人樂、百家超市等則開始搶占社區(qū)資源，試水社區(qū)超市或者便利店，發(fā)展下沉市場。 

家樂福也在2015年開始布局O2O業(yè)務(wù)，希冀能從互聯(lián)網(wǎng)平臺手中分一杯羹。不過，由于入局太晚，且在規(guī)模和活動力度上難以與電商巨頭如天貓超市、京東等抗衡，其營收狀況依然未見好轉(zhuǎn)。 

在這個過程中，行業(yè)逐漸細(xì)分，新的入局者參與角逐，大賣場也從品牌手中的“底牌”變成了負(fù)擔(dān)。 

盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮等生鮮超市將這個細(xì)分品類從大賣場瓜分出來；美團(tuán)優(yōu)選等社區(qū)團(tuán)購模式籠絡(luò)了中低端市場；華潤旗下的OLE和BLT超市，則走高端路線，用“好品質(zhì)”吸引目標(biāo)客戶。 

這種情況下，家樂福在城市中心區(qū)域的大面積場地，甚至成了壓折它的一根稻草。2020年以來，家樂福在各地陸續(xù)關(guān)店。 

03 押注會員店，家樂福的翻身牌？ 

大賣場倒下了，曾經(jīng)的零售巨頭們還在。 

美國最大的連鎖會員制倉儲超市Costco，于2019年進(jìn)入中國內(nèi)地，在上海開了首家門店。 

沃爾瑪旗下的山姆會員店，通過打造體驗(yàn)式消費(fèi)場景，提供優(yōu)質(zhì)商品及品牌定制產(chǎn)品，目前已經(jīng)擁有400萬會員。 

可能是看到了會員店模式隱藏的機(jī)遇，也可能是看到越來越多同行爭相入局，“無牌可打”的家樂福也毅然決定試水。 

2021年10月，家樂福在上海開出了第一家會員店。到12月，家樂福的第二家會員店也開張了。

速度很快，但是，家樂福顯然沒有太多時間搭建好產(chǎn)品供應(yīng)鏈。 

開業(yè)之后，家樂福就遭遇了供應(yīng)商“攜貨出逃”的尷尬場面，原因是競爭對手給供應(yīng)商施壓，要求其“二選一”，于是部分供應(yīng)商只能大量買回自己的貨品。 

不久后，家樂福聯(lián)合盒馬控訴山姆壟斷。 

在社交網(wǎng)站上，針對這場零售巨頭之間的官司，網(wǎng)友們的評論也呈現(xiàn)了兩極分化。有人認(rèn)為壟斷行為破壞市場正常秩序，不夠光明磊落。 

也有人認(rèn)為，山姆能贏在起跑線，主要得益于它的定制產(chǎn)品，符合追求品質(zhì)的消費(fèi)者的需求。如果家樂福將產(chǎn)品換上自己的logo就能售賣，那山姆的舉動是可以理解的。 

目前來看，各家會員店的SKU數(shù)量大概是4000左右，自有產(chǎn)品比例也大體類似，基本在20%~25%。但是，對于各家的自有產(chǎn)品中相似品類的“撞衫”概率，則不好衡量。 

那么，問題來了，家樂福入局會員店的時候，是否在產(chǎn)品創(chuàng)新方面做了充足的準(zhǔn)備？對標(biāo)競爭對手，家樂福能否向消費(fèi)者提供更加個性化、更有趣的商品？ 

從這次的斷貨事件來看，家樂福在供應(yīng)鏈的把控能力上還是有所欠缺。如果它無法打通供應(yīng)鏈上游，無法提供差異化產(chǎn)品，類似的斷貨事件還有可能再次出現(xiàn)。 

此外，家樂福的規(guī)劃是，要在三年內(nèi)打造100家會員店，讓消費(fèi)者驅(qū)車15分鐘就能觸達(dá)。并且，對于5公里范圍內(nèi)的消費(fèi)者，家樂福會員店可實(shí)現(xiàn)線上購物1小時內(nèi)送達(dá)。 

理想很美好，但是這個想法是否略顯務(wù)虛？ 

其一，隨著城市空間的不斷擴(kuò)大，在一個城市的CBD區(qū)域內(nèi)都很難實(shí)現(xiàn)在這么短時間內(nèi)觸達(dá)。如果家樂福一定要劃一個15分鐘的圈，那么它輻射的客群是十分有限的，這與它上萬平方米的門店規(guī)劃也不相符。 

其二，在就近購物上，深耕社區(qū)市場的盒馬顯然更有發(fā)言權(quán)。一方面，盒馬X會員店與盒馬鮮生通用會員，在會員數(shù)量上已經(jīng)有優(yōu)勢。另一方面，盒馬會員通過APP下單，可以實(shí)現(xiàn)30分鐘送達(dá)商品，比家樂福更快。 

對于消費(fèi)者而言，如果家樂福畫的這些“餅”毫無吸引力，那么會員費(fèi)也就失去了繳納的意義。 

當(dāng)下，入局會員店的品牌越來越多，這種模式的問題也開始集中暴露。當(dāng)各個品牌的會員店使用了同樣的供應(yīng)商，要怎么保證自家產(chǎn)品持續(xù)供應(yīng)？當(dāng)同時處在可觸達(dá)距離內(nèi)，會員店要靠什么吸引顧客？

大賣場的模式終將難以存活，家樂福要把會員店這張“翻身牌”打好，光靠畫餅和快速開店遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，最重要的，還是洞察會員們的需求，為他們提供獨(dú)一無二的、有性價比的商品，讓會員價值充分發(fā)揮。

否則，等待它的，只能是無止境地貼錢維護(hù)，最后，等待下一個買家。