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上周，三江購(gòu)物發(fā)布2021年年度報(bào)告。雖然在疫情壓力下，整體業(yè)績(jī)壓力很大，營(yíng)收同比減少8.73%；歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)同比減少27.84%。但財(cái)報(bào)中，這一段描述值得注意。經(jīng)過(guò)四年多的探索、改善和市場(chǎng)培育，公司和上海盒馬網(wǎng)絡(luò)科技有限公司合作的創(chuàng)新店寧波盒馬鮮生門店在2021年走出了創(chuàng)新試點(diǎn)期，經(jīng)營(yíng)效益明顯提升，2021年12月到2022年3月連續(xù)4個(gè)月實(shí)現(xiàn)了盈利（其中2022年1-3月為未經(jīng)審計(jì)數(shù)據(jù)）。這段描述，對(duì)從阿里的一個(gè)事業(yè)群轉(zhuǎn)變?yōu)橐患要?dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)、自負(fù)盈虧公司的盒馬來(lái)說(shuō)，是一個(gè)天大的好消息。因?yàn)閷幉ê旭R盈利，那么似乎意味著盒馬全盤盈利似乎就在眼前。當(dāng)然，在我們判斷這個(gè)結(jié)論是否正確的時(shí)候，必須先考慮三個(gè)問(wèn)題：1、寧波盒馬盈利成是否意味著盒馬模式驗(yàn)證成功？2、寧波盒馬盈利是否意味著全國(guó)盈利時(shí)機(jī)成熟？3、盒馬模式的未來(lái)想象空間有多大？01 盒馬模式需不需要被質(zhì)疑？六年來(lái)，盒馬最為行業(yè)詬病的是其模式。特別是今年獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，自負(fù)盈虧以來(lái)，隨著盒馬對(duì)幾個(gè)業(yè)務(wù)線進(jìn)行調(diào)整，因各種原因關(guān)閉了部分門店，收縮部分地區(qū)的盒馬鄰里業(yè)務(wù)，并開出盒馬奧萊以后，對(duì)盒馬模式的質(zhì)疑又喧囂塵上?？偨Y(jié)下來(lái)，大家聚焦的點(diǎn)是，盒馬門店高投入、高品質(zhì)和線上高占比，帶來(lái)的模式太重，履約成本太高，損耗太高，最終導(dǎo)致盒馬難以解決盈利的問(wèn)題。畢竟，盒馬面世6年來(lái)，對(duì)外披露的財(cái)務(wù)方面數(shù)據(jù)極少，而多數(shù)人對(duì)盒馬門店的高投入?yún)s很直觀，再加上最近關(guān)了幾家店，肯定就是不行了。事實(shí)上，拿關(guān)店來(lái)說(shuō)事，不具備普遍意義。據(jù)壹覽商業(yè)不完全統(tǒng)計(jì)，今年1-2月國(guó)內(nèi)有18家超市門店宣布關(guān)閉，其中沃爾瑪5家，家樂(lè)福4家，占據(jù)一半。而在2021年沃爾瑪中國(guó)關(guān)了35店，全國(guó)才400+店。因此，就關(guān)店比例來(lái)說(shuō)擁有300多家店的盒馬，才關(guān)幾家店，真的不算什么，而盒馬在寧波地區(qū)的整體盈利則比較有現(xiàn)實(shí)意義。首先，寧波盒馬盈利是在全國(guó)疫情還在高位，去年零售企業(yè)營(yíng)業(yè)收入及利潤(rùn)普遍呈現(xiàn)下降態(tài)勢(shì)的背景下發(fā)生的，而且已經(jīng)連續(xù)盈利4個(gè)月。這不僅說(shuō)明盒馬扛住了疫情的壓力，還證明盒馬的商業(yè)模式在寧波已經(jīng)跑通。其次，有人質(zhì)疑，寧波盒馬目前的5家門店并不是由盒馬直營(yíng)，而是由盒馬授權(quán)給三江購(gòu)物進(jìn)行運(yùn)營(yíng)。但寧波盒馬目前在后臺(tái)系統(tǒng)、運(yùn)營(yíng)模式、商品結(jié)構(gòu)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)上跟其他地區(qū)的盒馬沒(méi)什么差別。也就是說(shuō)，我們完全可以將寧波盒馬與其他地方盒馬同等對(duì)待。最后，此前在2020年，有接近盒馬的人士透露盒馬在北京和上海區(qū)域已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全面盈利，也就是說(shuō)，盒馬模式在一線城市已經(jīng)被證明了沒(méi)有問(wèn)題。此次寧波盒馬全面盈利，也就意味著盒馬模式在二線城市也是沒(méi)有問(wèn)題的。盒馬目前300多家門店主要分布在全國(guó)一二線城市，隨著這兩個(gè)層級(jí)城市均有成功樣板，盒馬模式正確與否已經(jīng)毋庸置疑。此前壹覽商業(yè)在與多個(gè)行業(yè)頭部企業(yè)中高管溝通對(duì)盒馬的看法時(shí)得到的反饋基本都是：盒馬模式?jīng)]有問(wèn)題，但在精細(xì)化管理上還有上升空間。02 盒馬距離整體盈利還有多遠(yuǎn)？模式可行，那么就應(yīng)該談?dòng)膯?wèn)題了。事實(shí)上，行業(yè)盼盒馬整體盈利久矣。畢竟，這幾年行業(yè)從盒馬這里得到的啟發(fā)不少，真金白銀投入的也不少，盒馬盈利起碼證明自己這幾年的投入是有意義的。壹覽商業(yè)認(rèn)為，在模式被證明正確的情況下，盒馬距離整體盈利已經(jīng)不遠(yuǎn)了。首先，創(chuàng)業(yè)6年，消費(fèi)者對(duì)盒馬品牌的認(rèn)知度已經(jīng)很高。而疫情三年，培養(yǎng)了顧客線上消費(fèi)，并享受到家服務(wù)、小時(shí)配送的習(xí)慣，這對(duì)盒馬來(lái)說(shuō)也是良好的機(jī)遇。從盒馬在一二線城市均出現(xiàn)盈利區(qū)域的時(shí)間，都在疫情之后，就可見一斑。其次，盒馬的快速燒錢的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。此前，幾年盒馬一直處于舍命狂奔階段，特別是2017-2020年這個(gè)階段，盒馬門店從個(gè)位數(shù)增長(zhǎng)到三位數(shù)。伴隨而來(lái)的是開店投入，供應(yīng)鏈、軟硬件技術(shù)、生鮮產(chǎn)地的投資，這是盒馬最燒錢的階段?，F(xiàn)在，盒馬鮮生門店數(shù)量超過(guò)300家，基本完成全國(guó)一二線城市布局，已經(jīng)度過(guò)了快速拓展時(shí)期。而在供應(yīng)鏈、軟硬件技術(shù)、生鮮產(chǎn)地的投資，也基本完成，剩下的多是修修補(bǔ)補(bǔ)，調(diào)調(diào)整整，大規(guī)模的投資基本可以避免。再次，從阿里投資日披露的公開數(shù)據(jù)以及相關(guān)機(jī)構(gòu)的測(cè)算數(shù)據(jù)看：盒馬的前臺(tái)虧損已明顯收窄，全渠道單量結(jié)構(gòu)也在努力調(diào)整至合理比例，而且今年盒馬的主要工作目標(biāo)之一就是線上線下共同發(fā)展；后臺(tái)成本的虧損，隨著門店的優(yōu)化升級(jí)，相關(guān)試錯(cuò)項(xiàng)目的調(diào)整，也將有明顯改善。侯毅在開年的內(nèi)部郵件也表示，今年的主要任務(wù)就是夯實(shí)零售基本功，深化“精益生產(chǎn)、精益管理”，包括梳理工作流、建立內(nèi)部模塊化獨(dú)立核算體系，制定與此相適應(yīng)的盒馬內(nèi)部組織機(jī)制和薪酬福利機(jī)制。也就是說(shuō)，盒馬正從高投入向精管理過(guò)渡，這也是一家企業(yè)正常的發(fā)展路徑。值得注意的是，盒馬多數(shù)門店開店時(shí)間超過(guò)了1年，渡過(guò)了前期的顧客培養(yǎng)期和門店調(diào)整期，而且多數(shù)門店所在商圈本來(lái)就比較成熟，那么各個(gè)門店的數(shù)據(jù)也會(huì)越來(lái)越好。同時(shí)，隨著社區(qū)團(tuán)購(gòu)逐漸退出市場(chǎng)，老牌的大賣場(chǎng)門店因?yàn)樽饨鹉晗迒?wèn)題撤出，他們留下來(lái)的市場(chǎng)空間也將會(huì)留給盒馬一部分。因此，對(duì)于盒馬來(lái)說(shuō)，全面盈利時(shí)間表已經(jīng)很近了。事實(shí)上，盒馬的運(yùn)營(yíng)其實(shí)是漸入佳境的，若不是其他幾種模式殺出來(lái)，盒馬現(xiàn)在極有可能已經(jīng)全面盈利。而且從目前看，盒馬可能已經(jīng)有不少區(qū)域城市實(shí)現(xiàn)了盈利，只是尚未有公開資料能夠佐證。03 盒馬的未來(lái)想象空間有多大？模式跑通的情況下，盈利并不難。但在全面盈利可期的情況下，盒馬未來(lái)的想象空間有多大，對(duì)維持投資人信心很重要。假設(shè)在未來(lái)2-3年，盒馬能夠?qū)崿F(xiàn)全面盈利，但增長(zhǎng)陷入跟現(xiàn)在的大賣場(chǎng)一樣的狀況，那樣后果是相當(dāng)可怕的。在壹覽商業(yè)看來(lái)，一個(gè)企業(yè)有沒(méi)有更多的想象空間得看這個(gè)企業(yè)有沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，是否擁有創(chuàng)新能力，也就是擁抱變化的能力。從這兩個(gè)角度看，我們應(yīng)該對(duì)盒馬有信心。零售行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是商品和供應(yīng)鏈，二者相輔相成。盒馬從第一天開業(yè)就在消費(fèi)品牌的打法運(yùn)營(yíng)。“問(wèn)商品要流量，問(wèn)供應(yīng)鏈要效率”，商品力已逐漸成為盒馬的核心競(jìng)爭(zhēng)力。6年前，以帝王蟹為爆品冷啟動(dòng)，獲得消費(fèi)者和行業(yè)關(guān)注。如今盒馬是網(wǎng)紅品牌首發(fā)陣地，比如Beyond Meat中國(guó)首發(fā)就落在盒馬，與喜茶等網(wǎng)紅茶飲的聯(lián)名款更是層出不窮。還有盒馬的五常大米、日日鮮牛奶、Max鳳爪、紐瀾地等PB爆款，保守估計(jì)到目前占GMV約15%，而中國(guó)做最好的永輝PB（彩食鮮等品牌）也不過(guò)占GMV 3%-4%。在自有品牌方面，以盒馬X會(huì)員店為例，會(huì)員店自有商品包含了自有品牌Max、海外直采與品牌獨(dú)家定制。其中自有商品占比超過(guò)40%，自有商品“盒馬MAX”占比超過(guò)20%，近10%的商品為盒馬海外直采。而同行Costco在中國(guó)市場(chǎng)的自有商品占比僅有10%，山姆會(huì)員店占比也才30%。作為一家有互聯(lián)網(wǎng)基因的創(chuàng)業(yè)公司，愛(ài)折騰是盒馬的特色。過(guò)去幾年不斷試錯(cuò)10來(lái)種新模式，同時(shí)還根據(jù)自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，不斷調(diào)整品類，彌補(bǔ)弱勢(shì)，發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)。比如盒馬花園就是在盒馬供應(yīng)鏈完善后，根據(jù)現(xiàn)有需求，做大做強(qiáng)的全新品類。盒馬奧萊店，有的人認(rèn)為這是盒馬在向五環(huán)外要利潤(rùn)。在壹覽商業(yè)看來(lái)，這是盒馬在根據(jù)自身情況積極調(diào)整應(yīng)對(duì)的體現(xiàn)。從目前看，無(wú)論是盒馬鮮生大店，還是盒馬X會(huì)員店，針對(duì)的目標(biāo)用戶群還是一二線城市的新中產(chǎn)，而現(xiàn)在大店已經(jīng)基本覆蓋這些區(qū)域。五環(huán)外的市場(chǎng)也很廣闊，再用盒馬大店去趟水肯定不適合，盒馬奧萊店就很好。最后回頭看，盒馬從2016年切入賣場(chǎng)生意。彼時(shí)，線下零售最佳點(diǎn)位早就被老牌零售占滿了，另辟蹊徑走到如今的地步，已經(jīng)是相當(dāng)不錯(cuò)的。不能否認(rèn)，盒馬在前面幾年確實(shí)有一定的虧損，但盒馬給行業(yè)帶來(lái)的創(chuàng)新和變化也是肉眼可見。最重要的是，沒(méi)有一成不變的行業(yè)，六年前行業(yè)很難想象在家樂(lè)福、 永輝環(huán)伺之下，還能有一家超市可以用幾年時(shí)間開了300家店，走了他們十幾年的路并存活下來(lái)。事實(shí)上，短期的虧損不重要，關(guān)鍵是長(zhǎng)期能不能算得過(guò)來(lái)，是不是走得通，無(wú)數(shù)案例早已證明了這一點(diǎn)。盒馬投入了這些年，供應(yīng)鏈越來(lái)越成熟，該平的坑也平了不少，如今是時(shí)候進(jìn)入收獲的季節(jié)了。

自抖音上線了“心動(dòng)外賣”小程序之后，越來(lái)越多的玩家想要從本地生活領(lǐng)域分一杯羹，美團(tuán)和餓了么作為本地生活賽道的雙寡頭，在這一領(lǐng)域有著絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán)，它們又怎么會(huì)愿意交出手中的市場(chǎng)份額呢？在對(duì)手的虎視眈眈之下，如何一邊保持自身優(yōu)勢(shì)，一邊阻擋對(duì)手的入侵就成了它們當(dāng)下最緊要的問(wèn)題。眾所周知，本地生活賽道的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是服務(wù)，但不少平臺(tái)最欠缺的恰恰是服務(wù)能力。而無(wú)人配送技術(shù)在本地生活中的應(yīng)用，不但能提升平臺(tái)的配送能力，而且在用戶隱私保護(hù)方面也更加細(xì)致，從而對(duì)提升平臺(tái)的服務(wù)能力和用戶的滿意度大有助益。因此，加碼無(wú)人配送無(wú)疑成為本地生活巨頭們守擂的新舉措。本地生活巨頭的集體轉(zhuǎn)向疫情期間無(wú)人配送發(fā)揮了極其重要的作用，有越來(lái)越多的消費(fèi)場(chǎng)景都引入了無(wú)人配送技術(shù)。在多重因素的推動(dòng)下，無(wú)人配送技術(shù)也成為了美團(tuán)、餓了么兩大本地生活巨頭前進(jìn)的新方向。首先，隨著5G技術(shù)、人工智能技術(shù)的持續(xù)發(fā)展，自動(dòng)駕駛技術(shù)愈加成熟，無(wú)人配送產(chǎn)業(yè)鏈上下游愈加完善，這些因素都加快了無(wú)人配送時(shí)代的到來(lái)。比如在無(wú)人機(jī)配送領(lǐng)域有大疆、GoPro等企業(yè)投入無(wú)人機(jī)軟硬件的研發(fā)；在無(wú)人車配送領(lǐng)域，零部件方面有巨星科技、聯(lián)創(chuàng)電子等成熟供應(yīng)商，主機(jī)廠方面有毫末智行、東風(fēng)悅享等具有傳統(tǒng)汽車制造業(yè)背景的廠商，在技術(shù)方面則有白犀牛、新石器等初創(chuàng)公司給予技術(shù)支持，無(wú)人配送技術(shù)在眾多玩家的參與下也迎來(lái)新的發(fā)展期。其次，本地生活市場(chǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，倒逼平臺(tái)提升效率。僅以外賣這一細(xì)分領(lǐng)域來(lái)說(shuō)，截至2020年我國(guó)在線外賣用戶規(guī)模逼近5億人，已達(dá)4.56億人，同比增長(zhǎng)7.8%；行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模已達(dá)6646.2億元，同比增長(zhǎng)15%。在千億市場(chǎng)規(guī)模下，平臺(tái)唯有借助科技的力量才能大幅提升配送效率。最后，用戶需求持續(xù)升級(jí)。隨著人們的用餐觀念從吃飽向吃好轉(zhuǎn)變，人們對(duì)食物的風(fēng)味要求不斷提高，對(duì)配送的要求也越來(lái)越高。在此背景下，外賣市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也從燒錢補(bǔ)貼轉(zhuǎn)向效率和品質(zhì)的提升，而無(wú)人配送技術(shù)則憑借速度優(yōu)勢(shì)成功地提高了配送效率，極大地保留了食物的口感，日漸成為外賣平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的新焦點(diǎn)。無(wú)人配送到底“香”在哪里？那么，無(wú)人配送對(duì)巨頭的吸引力到底在那里呢？就外賣這一細(xì)分領(lǐng)域來(lái)看，無(wú)人配送技術(shù)對(duì)平臺(tái)、騎手、消費(fèi)者三方而言，都有著顯而易見的優(yōu)勢(shì)。對(duì)外賣平臺(tái)來(lái)說(shuō)，短缺的騎手運(yùn)力和居高不下的騎手成本始終制約著平臺(tái)的發(fā)展，而無(wú)人配送不但能夠補(bǔ)充運(yùn)力，而且有助于企業(yè)降本增效。其一，騎手運(yùn)力決定了外賣訂單的承接量，但這始終是外賣平臺(tái)的一大痛點(diǎn)。一是騎手這一職業(yè)進(jìn)出較自由，高離職率下的不穩(wěn)定性讓平臺(tái)在運(yùn)力方面缺乏保障，影響訂單配送；二是在用餐高峰期，訂單與騎手勢(shì)必會(huì)出現(xiàn)供需不平衡的情況，這就會(huì)造成訂單量下滑、用戶流失等負(fù)面影響，而無(wú)人配送不僅能夠?yàn)橥赓u平臺(tái)提供穩(wěn)定的運(yùn)力，還能解決平臺(tái)運(yùn)力不足的問(wèn)題。其二，居高不下的騎手成本拉高了外賣平臺(tái)的成本。拿美團(tuán)來(lái)說(shuō)，據(jù)財(cái)報(bào)顯示，2019年美團(tuán)外賣騎手成本高達(dá)410.4億，而美團(tuán)外賣的整體傭金收入是496億元，配送服務(wù)費(fèi)占總傭金費(fèi)用的82.7%，也就是說(shuō)2019年超八成傭金用于支付騎手工資。而今年二季度，騎手成本支出155億元，同比增長(zhǎng)53%，高昂的人力成本已經(jīng)成為外賣平臺(tái)的“甜蜜負(fù)擔(dān)”。除此之外，政府部門出臺(tái)文件要求平臺(tái)為騎手繳納社保。數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)約有399萬(wàn)名騎手，餓了么騎手總數(shù)也超過(guò)300萬(wàn)。這一舉措雖利好騎手，但對(duì)外賣平臺(tái)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一筆巨大的開支。據(jù)媒體報(bào)道，中金曾在專題報(bào)告《無(wú)人配送，未來(lái)已來(lái)》中預(yù)計(jì)當(dāng)2023年隨著單車成本下降至10萬(wàn)元，以及單車日均配送單量提升和運(yùn)營(yíng)效率提升后，無(wú)人配送每單成本將降到1.5元上下，使用無(wú)人車超過(guò)10個(gè)月即比招聘一個(gè)快遞配送員劃算。無(wú)人配送不僅能夠優(yōu)化人力成本，也能降低人力的附加成本，助力企業(yè)降本增效。對(duì)騎手來(lái)說(shuō)，想賺錢就必須爭(zhēng)分奪秒，這也加大了送餐風(fēng)險(xiǎn)，而無(wú)人配送則能轉(zhuǎn)嫁這份風(fēng)險(xiǎn)。為了能夠把訂單準(zhǔn)時(shí)送到用戶手上，超速、闖紅燈、逆行等交通違章行為已經(jīng)成為外賣小哥們心照不宣的“捷徑”。近年來(lái)，外賣行業(yè)交通事故頻發(fā)，一度成了城市治理的難點(diǎn)，也引發(fā)了社會(huì)的廣泛關(guān)注。而無(wú)人配送在外賣場(chǎng)景的應(yīng)用，加速了騎手從臺(tái)前向幕后的轉(zhuǎn)型，人機(jī)協(xié)同的方式也減輕了騎手的送餐壓力，從而規(guī)避騎手的送餐風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，點(diǎn)餐過(guò)程中總會(huì)有一些突發(fā)狀況，比如在極端天氣下外賣無(wú)法配送、在用餐高峰期外賣超時(shí)等問(wèn)題都會(huì)讓消費(fèi)者深受困擾，而無(wú)人配送不僅送餐速度快，還能完成一些配送難度高或?qū)r(shí)效要求高的訂單，可以很好地滿足用戶需求，提高用戶體驗(yàn)。兩巨頭角逐升級(jí)？無(wú)人配送技術(shù)給消費(fèi)者帶來(lái)了更多的生活便利，讓本地生活更加精細(xì)化、智能化。作為本地生活賽道雙寡頭的美團(tuán)和餓了么，也早已展開了對(duì)無(wú)人配送領(lǐng)域的探索，并且已經(jīng)初見成效。在技術(shù)上，美團(tuán)和餓了么都著眼于無(wú)人配送產(chǎn)業(yè)鏈的上中游，積極投資技術(shù)公司，加快整合行業(yè)上下游的資源。外賣平臺(tái)雖然處于無(wú)人配送產(chǎn)業(yè)鏈的下游，但是它們通過(guò)投資并購(gòu)等形式介入產(chǎn)業(yè)鏈的中上游，加速打造牢固的無(wú)人配送產(chǎn)業(yè)鏈。比如，餓了么投資了擎朗智能科技、優(yōu)地科技等科技公司，美團(tuán)投資毫末智行、禾賽科技等獨(dú)角獸企業(yè)，以拓展自己在無(wú)人配送領(lǐng)域的布局。值得一提的是，美團(tuán)除了投資之外，還不斷加大在無(wú)人配送方面的自研力度。據(jù)美團(tuán)財(cái)報(bào)披露，第三季度美團(tuán)在無(wú)人配送方面的研發(fā)投入同比增加約60%至47億元，而上一財(cái)年美團(tuán)在無(wú)人配送方面的研發(fā)投入也已經(jīng)超過(guò)了100億元。另?yè)?jù)媒體報(bào)道，美團(tuán)在無(wú)人配送技術(shù)上有90%以上的核心部件都是自主研發(fā)。綜上可知，美團(tuán)正以“投資+自研”的形式雙向布局無(wú)人配送賽道。在物流配送能力上，餓了么在上海金山工業(yè)園區(qū)內(nèi)已有17條航線獲準(zhǔn)飛行，約覆蓋面積58平方公里，服務(wù)外賣商家100多家；而美團(tuán)在深圳已經(jīng)建成了低空物流網(wǎng)絡(luò)，數(shù)據(jù)顯示，截至今年6月，美團(tuán)無(wú)人機(jī)已經(jīng)完成了超20萬(wàn)架次的飛行測(cè)試，運(yùn)行時(shí)長(zhǎng)超60萬(wàn)分鐘，完成了2500個(gè)真實(shí)訂單。除此之外，美團(tuán)的無(wú)人配送車不僅獲得北京市的路權(quán)，而且已經(jīng)擁有標(biāo)準(zhǔn)化量產(chǎn)的能力。無(wú)人配送，為時(shí)尚早？雖然美團(tuán)和餓了么已經(jīng)入局無(wú)人配送，但距離無(wú)人配送技術(shù)真正進(jìn)入本地生活，成為外賣平臺(tái)的有效補(bǔ)充，還有很長(zhǎng)一段路要走。一方面，無(wú)人配送在安全、監(jiān)管、成本等方面仍存在諸多問(wèn)題，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)?；\(yùn)營(yíng)。一來(lái)，復(fù)雜的生活場(chǎng)景和尚未建立的行業(yè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，都放大了無(wú)人配送的安全隱患。在配送中，密集的建筑群、縱橫交錯(cuò)的公路等因素都加大了無(wú)人配送的難度；在生產(chǎn)中，各代工廠無(wú)標(biāo)準(zhǔn)可依，其生產(chǎn)的產(chǎn)品也就無(wú)法保證質(zhì)量。總之，無(wú)人配送技術(shù)的落地還受限于諸多安全隱患。二來(lái)，政府部門并未就無(wú)人配送產(chǎn)品制定完善的法律法規(guī)，一旦在配送途中出現(xiàn)糾紛，難以劃分權(quán)責(zé)雙方。同時(shí)，有關(guān)部門對(duì)空權(quán)和路權(quán)的批準(zhǔn)也極為謹(jǐn)慎，拿美團(tuán)的低空物流網(wǎng)絡(luò)來(lái)說(shuō)，低空航線是受管制區(qū)域，并不會(huì)大規(guī)模開放。三來(lái)，無(wú)人配送的成本依舊較高。美團(tuán)在今年4月尋求了100億融資用于無(wú)人配送技術(shù)的研發(fā)，而據(jù)財(cái)報(bào)披露，美團(tuán)2022年的的目標(biāo)也僅是在上海開三五條航線，覆蓋三五個(gè)社區(qū)而已，諸多問(wèn)題讓無(wú)人配送在短期內(nèi)難以規(guī)?；\(yùn)營(yíng)。另一方面，用戶的消費(fèi)習(xí)慣尚未養(yǎng)成。無(wú)人配送都是通過(guò)無(wú)人車或無(wú)人機(jī)配送，需要用戶在指定地點(diǎn)自取外賣。然而大多數(shù)人點(diǎn)外賣的初衷就是為了少跑路，外賣無(wú)法配送上門就失去了配送優(yōu)勢(shì)，這一改變讓絕大多數(shù)消費(fèi)者都難以接受，無(wú)疑會(huì)打擊用戶的消費(fèi)熱情。無(wú)人配送技術(shù)提高了普羅大眾的生活品質(zhì)，給本地生活提供了發(fā)展的新路徑，但是仍受諸多因素的制約，難以廣泛應(yīng)用到日常生活中。如何解決無(wú)人配送行業(yè)存在的問(wèn)題，還需要多方的共同努力。

中新經(jīng)緯12月31日電 據(jù)路透社報(bào)道，全球最大的家具品牌宜家將在各個(gè)市場(chǎng)平均提價(jià)9%，因面臨運(yùn)輸和原材料成本增加?！≠Y料圖 中新經(jīng)緯攝　　報(bào)道稱，宜家此前曾表示，它正在租賃更多船只、購(gòu)買集裝箱并在倉(cāng)庫(kù)之間重新安排貨物路線，以減輕供應(yīng)鏈中斷的壓力，但現(xiàn)在不得不將成本轉(zhuǎn)嫁給客戶?！　∫思业牧闶酃綢ngka Group表示，其整個(gè)市場(chǎng)的價(jià)格將平均上漲9%左右，當(dāng)?shù)氐牟町惙从沉瞬煌耐泬毫Γㄉ唐泛凸?yīng)鏈問(wèn)題。　　“不幸的是，自從更高的成本開始影響全球經(jīng)濟(jì)以來(lái)，我們第一次不得不將部分增加的成本轉(zhuǎn)嫁給我們的客戶”，零售運(yùn)營(yíng)經(jīng)理Tolga?ncü說(shuō)。　　Ingka Group是宜家的主要特許經(jīng)營(yíng)商，擁有392家門店。該集團(tuán)在聲明中表示：“宜家繼續(xù)面臨嚴(yán)重的運(yùn)輸和原材料限制，推高成本，在可預(yù)見的未來(lái)預(yù)計(jì)不會(huì)出現(xiàn)中斷，”并補(bǔ)充說(shuō)，預(yù)計(jì)中斷將“持續(xù)到2022年”。　　值得一提的是，11月6日，宜家中國(guó)方面對(duì)媒體表示，“宜家已經(jīng)并將繼續(xù)盡最大努力，來(lái)盡可能地保持價(jià)格穩(wěn)定——然而全球航運(yùn)狀況在未來(lái)幾個(gè)月可能帶來(lái)的影響很難預(yù)測(cè)?！薄　∫思?021財(cái)年業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，2020年9月1日至2021年8月31日，宜家總銷售額達(dá)到419億歐元(約為人民幣3128億元)，與2020財(cái)年總銷售額的396億歐元(約為人民幣2856億元)相比，同比增長(zhǎng)6%。(中新經(jīng)緯APP)

近日，家樂(lè)福第二家會(huì)員店在上海青浦開業(yè)。 家樂(lè)福方面聲稱，三年內(nèi)要開100家會(huì)員店，目標(biāo)是讓“消費(fèi)者開車15分鐘就有一家家樂(lè)福會(huì)員店”。 看起來(lái)，它似乎壯志躊躇。 伯虎財(cái)經(jīng)想起，上一次看到家樂(lè)福的消息還是前幾天，家樂(lè)福濟(jì)南解放橋店、位于鹽城的建湖文匯店相繼宣布停業(yè)，提醒顧客退卡。 跟會(huì)員店開業(yè)比起來(lái)，關(guān)店仿佛才是家樂(lè)福的常態(tài)。去年以來(lái)，它已經(jīng)在杭州、成都、沈陽(yáng)、珠海等地關(guān)閉了多家門店。 家樂(lè)福怎么了？為什么一邊關(guān)店一邊開新店？  01 曾經(jīng)輝煌，如今落寞 1995年，正值“當(dāng)打之年”的法國(guó)家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。作為最早一批在中國(guó)開展業(yè)務(wù)的外資零售企業(yè)，它在北京開設(shè)了當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的超級(jí)購(gòu)物廣場(chǎng)，為消費(fèi)者帶來(lái)“一站式購(gòu)物”的新體驗(yàn)。 之后的幾年，萬(wàn)客隆、沃爾瑪、歐尚等外資企業(yè)相繼在中國(guó)開店。 2004年，中國(guó)對(duì)外資零售業(yè)從部分區(qū)域試點(diǎn)轉(zhuǎn)向全面開放，外資企業(yè)可以自由選擇開店地區(qū)，且在一個(gè)區(qū)域的開店數(shù)量也不再受限。此后，外資超市在中國(guó)開始了瘋狂擴(kuò)張的十年。 當(dāng)時(shí)，由于政府將招商引資列入政績(jī)考核內(nèi)容，具備資金實(shí)力的外資企業(yè)頗受歡迎，它們經(jīng)常能以更低廉的租金租到更核心的位置，同時(shí)還能享受國(guó)家的稅收優(yōu)惠。 消費(fèi)者們也很愿意到家樂(lè)福這樣的商超消磨時(shí)間，一方面，它們往往位于城市中心區(qū)域，交通十分方便；另一方面，賣場(chǎng)內(nèi)部空間大，商品齊全，價(jià)格實(shí)惠，還經(jīng)常有促銷打折活動(dòng)。 對(duì)于大賣場(chǎng)而言，它們的盈利模式并不局限在門店?duì)I業(yè)收入，還包括供應(yīng)商交付的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用、促銷費(fèi)用等。實(shí)際上，它們扮演的角色相當(dāng)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“平臺(tái)”，賺消費(fèi)者的“流量”，也賺廠家的“門票”。 生意紅火，到2011年，家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)瘸性谥袊?guó)的門店均已超過(guò)200家。 2013年是法國(guó)家樂(lè)福在中國(guó)的最后一個(gè)高光時(shí)刻，它的年?duì)I業(yè)額達(dá)到467億元，是史上最高。之后，它開始走下坡路，2017年開始，家樂(lè)福中國(guó)甚至陷入虧損狀態(tài)。 2019年，蘇寧易購(gòu)以80%股份正式控股家樂(lè)福中國(guó)，法國(guó)家樂(lè)福惜敗離場(chǎng)。 蘇寧接手后的兩年時(shí)間，家樂(lè)福從精選店到社區(qū)生鮮店，進(jìn)行了多次調(diào)整和新業(yè)態(tài)嘗試，然而，從蘇寧易購(gòu)的財(cái)報(bào)來(lái)看，家樂(lè)福危機(jī)未解。 2021年上半年，家樂(lè)福中國(guó)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收119.2億元，凈利潤(rùn)虧損7.7億元。財(cái)報(bào)稱，“報(bào)告期內(nèi)家樂(lè)福中國(guó)評(píng)估增值攤銷影響凈利潤(rùn)2.84億元，若不考慮該部分的影響，2021年1-6月家樂(lè)福中國(guó)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)-4.86億元”。 02 “被拋棄”的大賣場(chǎng) 嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，家樂(lè)福的問(wèn)題不單單是它自身的問(wèn)題，更多的，是零售大賣場(chǎng)跟不上時(shí)代發(fā)展的腳步了。 電子商務(wù)的崛起瓜分了零售市場(chǎng)，網(wǎng)上購(gòu)物不僅能實(shí)現(xiàn)送貨上門，還縮短了商品流通環(huán)節(jié)，價(jià)格較實(shí)體超市更低。 升級(jí)后的便利店如7-11、全家等紛紛在社區(qū)、寫字樓“落戶”，解決了人們即時(shí)購(gòu)物的需求，并且，由于商品更新快，它甚至成為人們?cè)诩议T口發(fā)現(xiàn)流行商品的掘?qū)殬?lè)園。相比之下，大賣場(chǎng)通常需要驅(qū)車出行，場(chǎng)內(nèi)購(gòu)物還消耗大量時(shí)間。尤其是，2020年新冠肺炎疫情發(fā)生后，大賣場(chǎng)幾乎被剔除出人們的行程單。 從內(nèi)部管理來(lái)看，2013年之后，超市營(yíng)業(yè)額連年下滑，供應(yīng)商們需要付出的成本卻沒(méi)有減少，而家樂(lè)福遲遲不愿調(diào)整長(zhǎng)期實(shí)行的收費(fèi)模式。此前，康師傅、中糧集團(tuán)等生產(chǎn)商就曾公開指責(zé)家樂(lè)福收費(fèi)過(guò)高。 久而久之，廠家們開始拒絕再被大賣場(chǎng)“剝削”，導(dǎo)致家樂(lè)福貨架上的產(chǎn)品更新變慢。對(duì)于年輕人來(lái)說(shuō)，大賣場(chǎng)沒(méi)了新鮮感，也沒(méi)有他們追逐的快樂(lè)。 當(dāng)然，零售業(yè)巨頭們對(duì)市場(chǎng)的變化并非全無(wú)感應(yīng)。在行業(yè)嚴(yán)冬到來(lái)之前，部分企業(yè)已經(jīng)開始謀劃“退路”。 2011年，沃爾瑪入股線上超市1號(hào)店，并在1年后對(duì)其增資控股。 歐尚、永旺等多個(gè)品牌規(guī)劃從超市向購(gòu)物中心轉(zhuǎn)型，以區(qū)域零售品牌步步高為例，它將百貨、電器、餐飲等業(yè)態(tài)統(tǒng)一收納到“購(gòu)物中心”中，作為旗下地產(chǎn)項(xiàng)目的配套。 華潤(rùn)萬(wàn)家、人人樂(lè)、百家超市等則開始搶占社區(qū)資源，試水社區(qū)超市或者便利店，發(fā)展下沉市場(chǎng)。 家樂(lè)福也在2015年開始布局O2O業(yè)務(wù)，希冀能從互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)手中分一杯羹。不過(guò)，由于入局太晚，且在規(guī)模和活動(dòng)力度上難以與電商巨頭如天貓超市、京東等抗衡，其營(yíng)收狀況依然未見好轉(zhuǎn)。 在這個(gè)過(guò)程中，行業(yè)逐漸細(xì)分，新的入局者參與角逐，大賣場(chǎng)也從品牌手中的“底牌”變成了負(fù)擔(dān)。 盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮等生鮮超市將這個(gè)細(xì)分品類從大賣場(chǎng)瓜分出來(lái)；美團(tuán)優(yōu)選等社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式籠絡(luò)了中低端市場(chǎng)；華潤(rùn)旗下的OLE和BLT超市，則走高端路線，用“好品質(zhì)”吸引目標(biāo)客戶。 這種情況下，家樂(lè)福在城市中心區(qū)域的大面積場(chǎng)地，甚至成了壓折它的一根稻草。2020年以來(lái)，家樂(lè)福在各地陸續(xù)關(guān)店。 03 押注會(huì)員店，家樂(lè)福的翻身牌？ 大賣場(chǎng)倒下了，曾經(jīng)的零售巨頭們還在。 美國(guó)最大的連鎖會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)超市Costco，于2019年進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地，在上海開了首家門店。 沃爾瑪旗下的山姆會(huì)員店，通過(guò)打造體驗(yàn)式消費(fèi)場(chǎng)景，提供優(yōu)質(zhì)商品及品牌定制產(chǎn)品，目前已經(jīng)擁有400萬(wàn)會(huì)員。 可能是看到了會(huì)員店模式隱藏的機(jī)遇，也可能是看到越來(lái)越多同行爭(zhēng)相入局，“無(wú)牌可打”的家樂(lè)福也毅然決定試水。 2021年10月，家樂(lè)福在上海開出了第一家會(huì)員店。到12月，家樂(lè)福的第二家會(huì)員店也開張了。速度很快，但是，家樂(lè)福顯然沒(méi)有太多時(shí)間搭建好產(chǎn)品供應(yīng)鏈。 開業(yè)之后，家樂(lè)福就遭遇了供應(yīng)商“攜貨出逃”的尷尬場(chǎng)面，原因是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給供應(yīng)商施壓，要求其“二選一”，于是部分供應(yīng)商只能大量買回自己的貨品。 不久后，家樂(lè)福聯(lián)合盒馬控訴山姆壟斷。 在社交網(wǎng)站上，針對(duì)這場(chǎng)零售巨頭之間的官司，網(wǎng)友們的評(píng)論也呈現(xiàn)了兩極分化。有人認(rèn)為壟斷行為破壞市場(chǎng)正常秩序，不夠光明磊落。 也有人認(rèn)為，山姆能贏在起跑線，主要得益于它的定制產(chǎn)品，符合追求品質(zhì)的消費(fèi)者的需求。如果家樂(lè)福將產(chǎn)品換上自己的logo就能售賣，那山姆的舉動(dòng)是可以理解的。 目前來(lái)看，各家會(huì)員店的SKU數(shù)量大概是4000左右，自有產(chǎn)品比例也大體類似，基本在20%~25%。但是，對(duì)于各家的自有產(chǎn)品中相似品類的“撞衫”概率，則不好衡量。 那么，問(wèn)題來(lái)了，家樂(lè)福入局會(huì)員店的時(shí)候，是否在產(chǎn)品創(chuàng)新方面做了充足的準(zhǔn)備？對(duì)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，家樂(lè)福能否向消費(fèi)者提供更加個(gè)性化、更有趣的商品？ 從這次的斷貨事件來(lái)看，家樂(lè)福在供應(yīng)鏈的把控能力上還是有所欠缺。如果它無(wú)法打通供應(yīng)鏈上游，無(wú)法提供差異化產(chǎn)品，類似的斷貨事件還有可能再次出現(xiàn)。 此外，家樂(lè)福的規(guī)劃是，要在三年內(nèi)打造100家會(huì)員店，讓消費(fèi)者驅(qū)車15分鐘就能觸達(dá)。并且，對(duì)于5公里范圍內(nèi)的消費(fèi)者，家樂(lè)福會(huì)員店可實(shí)現(xiàn)線上購(gòu)物1小時(shí)內(nèi)送達(dá)。 理想很美好，但是這個(gè)想法是否略顯務(wù)虛？ 其一，隨著城市空間的不斷擴(kuò)大，在一個(gè)城市的CBD區(qū)域內(nèi)都很難實(shí)現(xiàn)在這么短時(shí)間內(nèi)觸達(dá)。如果家樂(lè)福一定要?jiǎng)澮粋€(gè)15分鐘的圈，那么它輻射的客群是十分有限的，這與它上萬(wàn)平方米的門店規(guī)劃也不相符。 其二，在就近購(gòu)物上，深耕社區(qū)市場(chǎng)的盒馬顯然更有發(fā)言權(quán)。一方面，盒馬X會(huì)員店與盒馬鮮生通用會(huì)員，在會(huì)員數(shù)量上已經(jīng)有優(yōu)勢(shì)。另一方面，盒馬會(huì)員通過(guò)APP下單，可以實(shí)現(xiàn)30分鐘送達(dá)商品，比家樂(lè)福更快。 對(duì)于消費(fèi)者而言，如果家樂(lè)福畫的這些“餅”毫無(wú)吸引力，那么會(huì)員費(fèi)也就失去了繳納的意義。 當(dāng)下，入局會(huì)員店的品牌越來(lái)越多，這種模式的問(wèn)題也開始集中暴露。當(dāng)各個(gè)品牌的會(huì)員店使用了同樣的供應(yīng)商，要怎么保證自家產(chǎn)品持續(xù)供應(yīng)？當(dāng)同時(shí)處在可觸達(dá)距離內(nèi)，會(huì)員店要靠什么吸引顧客？大賣場(chǎng)的模式終將難以存活，家樂(lè)福要把會(huì)員店這張“翻身牌”打好，光靠畫餅和快速開店遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，最重要的，還是洞察會(huì)員們的需求，為他們提供獨(dú)一無(wú)二的、有性價(jià)比的商品，讓會(huì)員價(jià)值充分發(fā)揮。否則，等待它的，只能是無(wú)止境地貼錢維護(hù)，最后，等待下一個(gè)買家。