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背靠阿里的OTA平臺飛豬，準備開始“獨立行走”。

部分飛豬員工向《酒管財經(jīng)》透露，目前他們已經(jīng)和阿里解約，重新與飛豬簽訂合同。這個信號加上飛豬對外公開“搭建員工持股計劃、從阿里福利體系剝離”的消息，均意味著飛豬真的要離開阿里動物園了。

此前，依附于阿里的商業(yè)帝國，飛豬的商業(yè)決策更趨向于業(yè)務板塊協(xié)同，阿里就像一個風箏線，給飛豬提供“風口”，也讓它無法飛向更遠。

不過，離開意味著機會與自由，但同樣也意味著風險和成本。此前錨定“全球游”的飛豬，更像是阿里全球化口號的附庸。當飛豬獨立行走時，攜程、去哪兒、同程、美團都已經(jīng)尋找到了自己的“舒適區(qū)”，它需要尋找新的市場空間。

面對這些虎視眈眈的對手，飛豬是創(chuàng)造性地找到差異化市場“軟著陸”，還是準備瞄準他人的地盤來個“正面剛”？

這很值得期待！

“放狠話”的飛豬

“不能臉沖著上面、屁股對著客戶，而要臉對著客戶，講人話、做實事兒。”

“不要沒有業(yè)務能力成長的規(guī)模數(shù)字游戲，為完成KPI而設置KPI，只為了讓老板滿意?！?/p>

3月31日，飛豬旅行總裁莊卓然發(fā)布的內部信中，引發(fā)業(yè)內矚目。在外界看來，飛豬拿起一把利刃刺向自己，刮骨療傷。

犀利的言語背后，對阿里巴巴的不滿溢于言表。

阿里巴巴被外界戲稱為動物園，飛豬作為OTA平臺在過往的時間，是被圈養(yǎng)的存在。

電商，是阿里最底層的商業(yè)基因，其諸多板塊也是圍繞電商做加法。按照常理，鏈接了全國諸多中小商戶的阿里，想要把他們的出行需求集中在飛豬這個平臺的設想，頗具有戰(zhàn)略前瞻，但最后結果卻不甚理想。

為何？

相對于攜程、美團，飛豬的商業(yè)底層邏輯還是電商思路——鏈接起商戶和客戶，盡可能減少交易環(huán)節(jié)讓消費者受益，擴大市場份額。

但是，這個思路只會越走越窄。李嘉誠曾經(jīng)這樣表示：“商品九毛九，服務一塊一?！碧詫毜某晒υ谟诒馄交匿N售商品，價格降下去，但這件商品的功能體驗不會降低；對于服務業(yè)來說，如果你想低價享受優(yōu)質服務是“偽命題”，所換來的只能是縮水的服務。

2019年11月，先后發(fā)生的兩件事讓飛豬深陷模式質疑。當年雙十一，飛豬平臺商戶遠達國際航服宣稱低價促銷，但之后無法出票，又未達到飛豬規(guī)定的賠償要求，導致大量用戶投訴飛豬虛假宣傳；同月，知名廉航公司亞洲航空也表示，將全面停止和飛豬的業(yè)務關系。

“攜程的自營業(yè)務占比較多，且銷量不錯，就是消費者寧愿多花點錢，也要享受有保障，有售后的服務?！睒I(yè)內人士告訴《酒管財經(jīng)》，盡管飛豬模式有價格優(yōu)勢，但完全的平臺思維，無法把控服務質量，一旦出現(xiàn)問題，就很容易陷入信譽危機。

此外，在阿里全球化進展順利時，飛豬通過機票為流量入口，做“全球游”的生意的戰(zhàn)略決策也無可厚非。但在全球疫情常態(tài)化和阿里自身業(yè)務受阻的雙重壓力下，飛豬是時候作出革新了。

此次飛豬獨立行走時“放狠話”，即是對過往教訓的復盤，也是一種破釜沉舟的進擊。

離開“大鍋飯”，何處覓食？

根據(jù)公開信息，阿里將為飛豬注入資金和戰(zhàn)略資源，讓其更快推進一系列適應旅游業(yè)特性的制度變化。這意味著，飛豬還無法當機立斷的“斷奶”，阿里仍要扶上馬，送一程。

在莊卓然看來，飛豬的當務之急是回歸創(chuàng)業(yè)者心態(tài)，在各個條線提升饑餓感和專業(yè)能力，向重服務、重履約的組織能力轉化。

對于吃慣了“大鍋飯”的飛豬，這是必須邁出的第一步。

“飛豬此前只有一個客戶，就是阿里?！睅酌鸒TA業(yè)內人士坦言，飛豬以前在阿里內部，更多的是打配合。例如，已經(jīng)擁有5億用戶的釘釘，成為中小企業(yè)的組織化工具。企業(yè)在釘釘“一站式”購買、報銷、統(tǒng)計出行票務的平臺，硬性植入的就是飛豬，再加上龐大的電商平臺流量，飛豬幾乎不用考慮客源問題。

沒有客源的煩惱，再享受著阿里的福利待遇，屁股究竟對著上面還是對著客戶，不言而喻。目前，黑貓上關于飛豬的投訴，將近4萬條。飛豬的客訴，形象的表明了，價廉的另一面，就是售后差。

想要改變這種舊有印象，就要回歸它的口號和價值觀，“飛豬要做的事，是創(chuàng)造不一樣的體驗和價值?！?/p>

如何創(chuàng)造體驗感和價值？對于飛豬來說，難度極大。

一方面，在脫離阿里之前，飛豬已經(jīng)從“全球游”調整入阿里的本地生活板塊，這種變化讓它幾乎重新布局。

另一方面，回歸本地生活，已經(jīng)沒有讓飛豬著地的地方。攜程作為OTA“一哥”，幾乎占據(jù)了大半江山；同程旅行找準了下沉市場的舒適區(qū)，正在這里筑牢根基；作為本地生活的巨無霸，美團在酒旅方面實力強悍。

相較于飛豬來說，盡管獨立行走，也明顯貼有阿里的標簽，并不能像同程旅行一樣接入微信等三方流量，可謂是進退維谷。

飛豬渴望狼性

當然，盡管飛豬的獨立看似步步驚心，但只要飛豬沒有成為阿里的棄子，“打斷骨頭連著筋”的商業(yè)血脈，也會為飛豬提供源源不斷的支持。

甚至說，如果飛豬革新成功，或將為整個阿里的組織敏捷提供樣本。2021年12月6日，阿里巴巴集團董事會主席兼CEO張勇發(fā)布內部信，宣布升級多元化治理體系，新整合設立中國數(shù)字商業(yè)、海外數(shù)字商業(yè)兩大業(yè)務板塊。

張勇提到這次變革，是希望“在各個業(yè)務領域用更清晰的戰(zhàn)略藍圖、更敏捷的組織面向未來，真正創(chuàng)造長期價值”。

早在2020年，莊卓然接棒趙穎，成為飛豬第三任總裁后，就已經(jīng)開始認真思考飛豬的癥結。

從組織架構方面：飛豬長期缺乏自主自立能力，依賴集團供血，戰(zhàn)斗力不足，缺乏狼性精神。

從商業(yè)模式方面：電商平臺邏輯弊端明顯，不符旅游特質，未充分下沉，未貼市場規(guī)律。

如何激發(fā)“狼性”，莊卓然開出的藥方是打破大鍋飯，換取自主決策權，同時通過全員持股，激發(fā)員工的積極性。

在模式革新方面，飛豬在內部提出了四個戰(zhàn)略基點，供給、服務、效率和全球化。

在供給側，飛豬不斷加碼供應鏈的投資力度。例如，飛豬先后戰(zhàn)略投資了酒店B2B分銷商道旅、小豬民宿、汽車票銷售平臺倍施特等。

值得關注的是，疫情前的幾年，飛豬大部分酒店資源來源于渠道商；截至現(xiàn)在，飛豬平臺80%的酒店都是直連直簽。這是飛豬深入旅游行業(yè)至關重要的一步。

在服務側，飛豬也在逐步重視提升服務能力，飛豬加大對客服、BD團隊的擴容。飛豬將這一改革稱之為打造“海陸空”一盤棋，“空軍”是電商平臺，“海軍”和“陸軍”則是側重于供應鏈建設、客戶服務、技術維護的地面部隊。

狼性激發(fā)了，“戰(zhàn)斗編隊”齊全了，飛豬第一個會向哪個友商的優(yōu)勢區(qū)開炮呢？