3月30日，歐盟委員會更新了一份可持續(xù)紡織品戰(zhàn)略提案。在報告中，歐盟環(huán)境專員Virginijus Sinkevi Ius表示，“歐盟希望快時尚成為過去式”：
“在歐盟，每年約有580萬噸紡織品被丟棄，其中服裝消費品占比最高，達到81%。我們期待到2030年，歐盟市場上出現(xiàn)的紡織產(chǎn)品具有使用壽命長、可回收等特點，其中大部分將要采用可回收纖維作為制作材料?！?/p>
歐盟親自下場“整治”快時尚，似乎給H&M、ZARA等行業(yè)巨頭的前景蒙上了一層陰影。但事實是，早在歐盟出手之前，H&M已是風雨飄搖。
2022財年一季度財報顯示，H&M當季凈利潤有所上升，但整體利潤水平仍遠低于分析師預期。財報公布后，H&M集團股價下跌11%，市值蒸發(fā)24億美元，創(chuàng)下近兩年來最大跌幅。
另一邊廂，據(jù)媒體報道，快時尚新貴SheIn正在和泛大西洋資本等資管大鱷商談新一輪融資，預計融資規(guī)模10億美元，投后估值預計接近千億美元。隨著H&M的衰落和SheIn的崛起，快時尚江湖似乎迎來了王朝更迭的時刻。
針對千億美元估值傳聞，SheIn表示不予置評，且強調(diào)公司目前并沒有IPO計劃。但從媒體報道和資本市場的反應來看，業(yè)內(nèi)對SheIn模式的熱情追捧肉眼可見。
負面新聞纏身的老巨頭H&M當然還不愿意就此放棄。但面臨利潤下滑、大規(guī)模關店、消費者集體“叛變”等一系列沖擊，H&M需要補的課太多了。
再關224家門店，誰在拋棄H&M？
在H&M集團的最新財報中，疫情的后遺癥和地緣政治沖突的影響，隨處可見。
數(shù)據(jù)顯示，H&M集團2021財年總營收為1990億瑞典克朗，同比僅微增6%，尚未恢復到疫情前的水平。來到2022財年一季度，情況也并沒有太大好轉。根據(jù)財報數(shù)據(jù)，H%M集團一季度營業(yè)利潤和凈利潤分別錄得4.58億和2.17億瑞典克朗，和去年一季度分別高達11.28億和10.7億的虧損額比有所進步，但仍難達到市場預期。
更重要的是，在第一季度，H&M的開店計劃幾乎停滯：整個季度僅僅新開了兩家Arket和H&M Home門店。數(shù)據(jù)顯示，截止今年2月底，H&M全球共有4721家門店，同比減少228家。而在該集團未來一年的規(guī)劃中，新開和關閉的門店數(shù)量分別為95家和224家。
可以說，關店、收縮業(yè)務，成為了H&M未來一年的主題。
從門店分布地區(qū)來看，疫情和地緣政治沖突最嚴重的歐洲市場萎縮明顯。其中，H&M位于東歐地區(qū)的227家門店在3月份也已經(jīng)陸續(xù)關閉，其中170家門店位于俄羅斯。從2021財年的營收結構看，俄羅斯是H&M第六大市場，此次大規(guī)模閉店預計會對其未來一個季度的業(yè)績產(chǎn)生較大影響。
然而，除了東歐地區(qū)門店受不可抗力影響不得不關閉之外，H&M在亞洲、南美和西歐等市場集體受挫，則揭露了更多問題。
首先，在H&M未來規(guī)劃中占據(jù)重要地位的南美市場，發(fā)展速度相對緩慢。
在南美大陸，H&M最大的問題是來得太晚——尤其是相對于競爭對手ZARA而言。早在2014年，ZARA就大規(guī)模進軍南美，此時H&M仍堅持以歐洲為主的擴張策略。等到H&M意識到南美的潛力打算發(fā)力進攻的時候，ZARA以及異軍突起的SheIn早已將當?shù)厥袌龀愿赡ūM。
其次，在疫情控制相對得當、經(jīng)濟增速也最快的中國大陸市場，H&M業(yè)績也是一落千丈。數(shù)據(jù)顯示，一季度H&M在中國大陸市場關閉超過40家門店，從北上廣深等一線城市到下沉市場全面敗退。
將時間軸拉長可以發(fā)現(xiàn)，H&M在中國市場的衰落來得比想象中更早一些。去年下半年，H&M就開始在國內(nèi)密集關店，旗下子品牌Monki更是先后關閉中國香港和內(nèi)地的所有線下門店。今年3月31日，Monki的天貓旗艦店也宣告閉店，全面退出中國市場。
在密集閉店之后，H&M在中國市場的收入自然是每況愈下。根據(jù)財報數(shù)據(jù)，去年三季度開始中國就掉出H&M全球十大市場行列。二季度，H&M在中國市場的營收同比下滑23%，因關店損失近7400萬美元。
在價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）看來，已經(jīng)徹底敗退中國市場的子品牌Monki的跌宕歷程，是H&M過去這些年轉型、變革過程中各種失誤的集中體現(xiàn)。
2015年初，Monki中國地區(qū)首店在大連開幕。主打高性價比、高SKU模式的Monki，目標瞄準下沉市場，順應彼時快時尚消費下沉的潮流。
然而，在首店順利落戶之后，Monki的開店策略開始“跑偏”：此后來年新開的門店，大多集中在北京、上海、深圳和西安等一線城市和新一線城市。與此同時，Monki線上銷售渠道的搭建也并不順利，直到2016年才成功進駐天貓。
門店選址和消費人群的錯位、不夠完善的線上銷售渠道，讓Monki在中國市場舉步維艱，同時也揭露了H&M集團在經(jīng)營、擴張策略上反應遲鈍、缺乏本地化運營規(guī)劃等老問題。
如今，Monki徹底敗退，甚至H&M在中國市場大規(guī)模關店，可以說是過去這一系列問題的集中爆發(fā)。
線上渠道、本土品牌崛起，H&M、ZARA們留不住Z世代
當然，在華遇冷的不止H&M。
一個尷尬的事實是，除了H&M之外，一大批曾經(jīng)紅極一時的快時尚、服裝品牌如今集體降速，在中國市場的下坡路尤為明顯。
1月13日，優(yōu)衣庫母公司迅銷集團發(fā)布2022財年一季度財報（截止2021年11月的三個月）。數(shù)據(jù)顯示，優(yōu)衣庫當季服裝鞋帽、針紡織品類產(chǎn)品銷量同比均出現(xiàn)下滑，整個大中華區(qū)的營收也罕見出現(xiàn)下滑，溢利水平更是跌至疫情爆發(fā)以來的低點。此外，優(yōu)衣庫的極優(yōu)事業(yè)部一季度營收僅錄得698億日元，同比出現(xiàn)8.7%的下降，頹勢盡顯。
從營收結構來看，大中華市場是優(yōu)衣庫第二大營收來源，僅次于日本本土市場。但在過去的第一季度，優(yōu)衣庫在中國市場的表現(xiàn)遠不及去年同期，尤其是中國大陸市場收益和溢利的雙雙下滑，令業(yè)內(nèi)人士感到擔憂。
另一快時尚巨頭ZARA的日子，就更不好過了。
過去一整年，圍繞在ZARA身邊的都是關店、業(yè)績下滑等消極詞匯。去年年初，ZARA母公司Inditex就宣布關停旗下品牌巴適卡、保羅與熊和音符的所有線下門店，僅保留線上電商銷售渠道。來到下半年，就連Inditex最可靠的現(xiàn)金牛ZARA都深感壓力。
從H&M、優(yōu)衣庫到ZARA，這些曾經(jīng)不可一世的國際巨頭集體迷失中國市場，背后究竟發(fā)生了什么？
在價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）看來，H&M們逐漸失去消費者的歡心，主要是因為兩個核心競爭力的流失：品牌號召力和品質(zhì)優(yōu)勢。
前一個問題，和國產(chǎn)品牌的崛起以及國潮經(jīng)濟在近幾年的風靡，有很大關系。
在價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）看來，國潮經(jīng)濟的熱潮興起主要得益于Z世代的崛起。
這群年輕人是互聯(lián)網(wǎng)原住民，搜集消息的渠道和上一輩人有很大差異，對早已入華十多年的H&M這樣的快時尚品牌已經(jīng)相當熟悉，既不會高看一線更不會盲目崇拜。相反，在文化振興、民族意識的趨勢下，國產(chǎn)品牌占據(jù)了輿論高地，開始通過鋪天蓋地的社交營銷深入Z世代的世界。
國潮經(jīng)濟的首個爆發(fā)期，出現(xiàn)在2018-2019年。期間，小紅書有關本土快時尚品牌的筆記數(shù)量同比增長超100%，超過500萬用戶在這個大熱社交平臺上為國潮單品自發(fā)帶貨。
與此同時，資本也是蜂擁而至，為本土快時尚品牌提供火力支援，幫助后者彌補了供應鏈、營銷渠道上的缺陷。
IT桔子統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，2021年國內(nèi)潮流服飾行業(yè)融資數(shù)量48起，融資總額約為43億，接近2020年的兩倍。其中，早期融資占據(jù)大頭，天使輪/種子輪融資占比高達33%，新品牌如雨后春筍般涌現(xiàn)。在資本的狂熱追捧下，本土快時尚品牌搭上了增長快車。
其次，H&M和ZARA等“洋品牌”曾經(jīng)引以為傲的高品質(zhì)，最近幾年也變得備受爭議。
根據(jù)南都鑒定測評實驗室整理的數(shù)據(jù)，2021年有關監(jiān)管部門的抽檢、消費者的投訴等數(shù)據(jù)中，ZARA、H&M都是名列前茅。
其中，在官方發(fā)布的質(zhì)量黑榜中，ZARA共被監(jiān)管部門點名10次高居榜首，H&M以7次位居第二，GAP等國外快時尚品牌也是榜首有名。而在被官方揭露的質(zhì)量問題中，產(chǎn)品標識、纖維成分和pH值抽檢不合格出鏡率最高，前兩者的占比均超30%。
雖然更高端的品牌——比如售價萬元起步的加拿大鵝，甚至頂奢品牌阿瑪尼都有過被官方點名的不光彩歷史，但對于主攻大眾市場、以高品質(zhì)和高性價比籠絡年輕消費者的快時尚品牌來說，品質(zhì)滑坡的影響明顯更大。
論品牌號召力，H&M、ZARA和優(yōu)衣庫逐漸被一眾國潮品牌拋離；要是性價比和品質(zhì)這兩個優(yōu)勢也難以保住，其核心競爭力將被進一步瓦解。
至于H&M、ZARA們在海外市場的節(jié)節(jié)敗退，則和另一種零售業(yè)態(tài)的興起有很大關系——跨境電商。尤其是主打高性價比、專攻下沉市場的SheIn，就在后疫情時代成功殺出一片天。
價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）在此前的文章《跨境電商的冰與火：SheIn下載量超亞馬遜，小玩家掙扎求存》中曾為大家列舉過幾組數(shù)據(jù)：
自2020年疫情在全球蔓延之后，SheIn在多個國家和地區(qū)的下載量呈爆發(fā)式增長，截至去年上半年在54個國家的iOS端購物APP下載量排行榜中高居榜首，將亞馬遜趕下王座。
依托快速的產(chǎn)品迭代和海量的SKU，SheIn將供應鏈上下游全面打通，一周就能更新3.4萬件產(chǎn)品。對比之下，ZARA年均上新量僅為1.2萬件，H&M的更新率更是一直落后于ZARA。
更需要引起警惕的是，由于SheIn更新快、需求大等特點備受上游供應商的喜愛，前者已經(jīng)逐漸從一眾老巨頭手上搶過上游議價權。
媒體統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，SheIn對比一般的獨立站賣家，能夠從上游供應商那里拿到5元左右的單品議價優(yōu)勢。雖然目前SheIn還沒有“入侵”H&M和ZARA的核心供應鏈，但隨著幾家巨頭之間的競爭越來越激烈，供應鏈上游之爭在未來也是在所難免。
H&M、ZARA、優(yōu)衣庫和一眾本土品牌之間的命運輪轉，其實在十多年前就出現(xiàn)過一次，只不過雙方調(diào)轉了角色。
在2010年前后，H&M、優(yōu)衣庫帶頭在中國市場瘋狂擴張，馬克華菲等本土品牌的生存空間受到嚴重擠壓，業(yè)績每況愈下。如今，國產(chǎn)品牌憑借不斷調(diào)整的經(jīng)營策略，借助國潮經(jīng)濟的東風浴火重生，H&M、ZARA等快時尚巨頭反倒來到轉型的十字路口。
一念之間，可能便是天堂與地獄的分野。下一步到底應該向左走還是向右轉，H&M們要好好考慮清楚。
品牌升級、供應鏈改造，快時尚巨頭的共同解藥
對于眼前遭遇的困局，H&M和ZARA們心里自然是清楚的，而且也早已著手自救。
根據(jù)價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）的觀察，針對上面提到這些問題，H&M們的應對之策主要集中在幾個方面：積極發(fā)展副線子品牌，開拓新市場；調(diào)整門店布局，搭建線上線下相結合的經(jīng)銷體系；加強供應鏈管理，實現(xiàn)數(shù)智化升級。
首先看一下副線品牌的發(fā)展。
根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究所統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，24.3%的Z世代消費者表示最鐘愛本土潮牌，21.3%的Z世代將票投給輕奢品牌，國際快時尚品牌和國際頂奢品牌的占比分別僅為17.9%和6.9%。
由此可見，在國潮經(jīng)濟大行其道的背景下，H&M想要重新征服Z世代，輕奢品牌是一條不錯的出路。定位大牌平替、主攻下沉市場的Monki關店退出中國市場，就是H&M調(diào)整未來發(fā)展策略的表現(xiàn)。
在高端子品牌方面，2012年進入中國市場的COS，以及近期力捧的& Other Stories、ARKET，構成H&M的品牌矩陣。
去年下半年，H&M旗下的高端子品牌進入擴張期，在中國大陸市場密集開店。光是國慶前夕，就先有高端北歐史上品牌ARKET入駐北京時尚中心三里屯，后有另一高端品牌COS則落后廣州太古匯，和LV、Channel為鄰，& Other Stories也在不久后高調(diào)進駐上海環(huán)貿(mào)IAPM。
只不過，和主打性價比和高SKU、大單量模式的H&M主品牌相比，上述高端子品牌擴張速度慢、開店成本高，也是一個不得不解決的難題。
更何況，瞄準輕奢路線的也不止h&M一家。ZARA的母公司Inditex集團在去年二季度宣布加快高端子品牌Massimo Dutti在全球市場的擴張步伐，且推出了全新副品牌Origins。優(yōu)衣庫的母公司迅銷集團則以Theory為主力，過去兩年在上海、深圳、北京等地先后開出多家門店，搶占一線市場。
不用猜都知道，這幾家快時尚巨頭在中高端市場的爭奪戰(zhàn)，馬上也會進入白熱化階段。
再來看一下供應鏈方面的情況。
值得一提的是，飽受供應鏈之困的不止H&M和ZARA等快時尚品牌，宜家也難逃厄運。
今年3月份，宜家宣布關閉貴陽門店，后者成為宜家1998年進軍中國市場以來首個撤出的城市。貴陽門店的關閉，和宜家在下沉市場增長乏力的業(yè)績以及跟不上擴張步伐的供應鏈，有很大關系。
據(jù)媒體統(tǒng)計，受疫情影響，2021年全球海運市場瘋狂漲價，歐亞地區(qū)部分熱門航線的集裝箱運費暴漲近10倍。去年年底，宜家就因為供應鏈危機和物流成本上漲而宣布漲價9%，但依然無法覆蓋瘋漲的成本。
和宜家類似，H&M、ZARA和優(yōu)衣庫也在布局全球化供應鏈體系，物流成本上升也同樣會給它們帶來沉重沖擊。
有鑒于此，打造一條本土化程度更高、智能化和數(shù)字化程度更高的供應鏈，是快時尚巨頭們的必然選擇。
眾所周知，ZARA一直以來都是逆全球化的忠實支持者，堅持將上游供應、中游生產(chǎn)環(huán)節(jié)留在西班牙總部，及臨近的葡萄牙、摩洛哥等國家和地區(qū)。這樣做的優(yōu)點是可以快速響應，確保總部對供應鏈上游的控制。但問題是，疫情爆發(fā)后不僅物流成本飆升，單一地區(qū)生產(chǎn)線的抗風險能力也嚴重不足。
H&M也有類似的問題。數(shù)據(jù)顯示，H&M近70%的供應商和生產(chǎn)線集中在東南亞地區(qū)，這一布局也符合近年來產(chǎn)業(yè)遷移的潮流。問題是，越南、印尼等國家也是疫情重災區(qū)，物流、產(chǎn)能都受到嚴重制約，H&M的成本也是直線上升。
相比之下，SheIn搭建的柔性生產(chǎn)線和龐大的供應商團隊，則可以一定程度上分散風險、降低成本，而且也并沒有拖慢產(chǎn)品更新速度。
SheIn雖是快時尚市場的新玩家，但它的供應鏈管理之道，卻很值得H&M、ZARA這些老前輩好好學習。
寫在最后
過去整整一年，H&M的日子愈發(fā)艱難。正如前文所說，品牌升級和供應鏈改造是H&M，以及優(yōu)衣庫、ZARA等快時尚巨頭重新贏回年輕人歡心的重要途徑之一。從目前的業(yè)務布局來看，H&M也的確在積極往高端、輕奢方向發(fā)展。
但在子品牌扎堆開店之余，品牌形象管理、產(chǎn)品更新迭代和集團經(jīng)銷渠道的調(diào)整，也應該跟上改革節(jié)奏。曾經(jīng)站在市場頂端的H&M必須意識到，時移世易，現(xiàn)在需要放下身段，對各個經(jīng)營環(huán)節(jié)進行全面革新，才有可能贏得未來。
