2021年行將結(jié)束，餐飲投資的熱度一直從年初延續(xù)到了年末，覆蓋面從門店到供應(yīng)鏈拉通整個生產(chǎn)鏈。無論是投資案的數(shù)量、金額，還是投資標的的業(yè)務(wù)，都讓圈內(nèi)人士側(cè)目，更引發(fā)了整個商界的討論。
然而相比資本對餐飲一反常態(tài)的巨大熱情，更有趣的或許在于，除了VC這樣的“專職”資本機構(gòu)，投資方一欄越來越多地出現(xiàn)了餐企或是餐企旗下某某資本的名字，也就是CVC（Corporate Venture Capital，企業(yè)風險投資）。
其中，最引人矚目的是今年下半年連續(xù)出手了7次的喜茶。
根據(jù)公開報道，7月，喜茶入股精品咖啡品牌“Seesaw”；8月，喜茶成為檸檬茶品牌“王檸”的大股東；9月，喜茶宣布向植物基品牌“野生植物YePlant”注資；10月，水果茶品牌“和気桃桃”，低度酒品牌“WAT”、定位高端的分子果汁品牌“野萃山”接連迎來喜茶的入股。
對此，不少人猜測喜茶的動作是擴大其商業(yè)版圖，搶奪更多紅利。但是，紅餐網(wǎng)認為， 在“投資方”的頭銜之下，如喜茶這樣的企業(yè)，其投資的目的可能并不只在于“被投資”餐企的發(fā)展紅利，而是生態(tài)圈的打造。
餐飲CVC模式漸火
按理說，CVC模式并非新鮮事物，BAT、美團、字節(jié)跳動，甚至是互聯(lián)網(wǎng)新貴B站，都有不少CVC案例。而當CVC來到餐飲，多少還是讓人有些意外。畢竟，餐飲曾經(jīng)可是非常排斥資本的。
但隨著餐企的品牌化發(fā)展意識提升、餐飲標準化的深入提供了資本進入的條件，加上疫情讓更多餐企意識到資本的作用，資本和餐飲進入“熱戀”，也才有了今年大量資本進入餐飲的“盛況”。既然資本都在爭投餐企，餐企為何不自己近水樓臺先得月呢？各大餐企在這個過程中，也逐漸將目光投向了CVC模式。
而在這些CVC中，“火力”最猛的可能要算是“街店王者”絕味了，通過旗下2014年成立的網(wǎng)聚資本和擔任LP的多支基金，絕味開始了自己的投資之路，在短短六七年中，參與了二十余起投資事件。
圖片來源：絕味食品股份有限公司 2021 年半年度報告
而它的第一筆投資，正是在今年展現(xiàn)出瘋狂勢頭，估值達到70億元的和府撈面，這也讓網(wǎng)聚資本證明了自己的投資眼光和實力。
此后，網(wǎng)聚及旗下絕了基金又接連投資了幸福西餅、蛙來噠、犟骨頭、很久以前、霸蠻等餐飲品牌，以及幺麻子等后端產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)，甚至還包括窄門等數(shù)據(jù)平臺。而直接以絕味食品投資的預(yù)制菜企業(yè)千味央廚，則于今年9月在深交所上市……
可以說，在CVC投融資這條路上，絕味已經(jīng)成為餐飲業(yè)的領(lǐng)頭羊和標桿。
而在CVC這條路上，絕味也并不孤單。據(jù)公開資料及企查查顯示，成功打造了太二酸菜魚的九毛九集團，除了孵化自身品牌，也先后投資了遇見小面、獅頭牌鹵味研究所、疆二代大盤雞、不怕虎牛腩等餐飲品牌；喜茶除了自家副牌、大流通產(chǎn)品（瓶裝飲料等），還投資了在業(yè)界引發(fā)討論的Seesaw咖啡，以及和氣桃桃、野萃山等茶飲相關(guān)品牌；茶顏悅色也向其他茶飲品牌“出手”，投資了長沙當?shù)夭栾嬈放乒窖?；西貝在嘗試副牌效果不佳后，2020年開始對外投資，其投資的快餐品牌小女當家，掀起一陣“現(xiàn)炒”風潮；大龍燚投資了集漁·泰式火鍋、椒龍爺·麻辣燙冒菜、獨門驛烤肉；馬路邊邊則對麻辣燙“下了手”……
餐企CVC投資的目的各不相同
有實力的頭部餐企，似乎都開始積極嘗試CVC，但他們的目的或許并不相同。
新餐飲人的嘗試、玩票
不得不說，餐飲與互聯(lián)網(wǎng)“深度合作”以來，越來越多的跨界者、年輕創(chuàng)業(yè)者，甚至是潮人進入到餐飲行業(yè)，他們對資本或者說對于新事物的接納度、希望嘗試的意識，都要高于傳統(tǒng)的餐飲人。
看到資本涌入餐飲行業(yè)，他們也會希望去嘗試。畢竟，投資也是一種理財行為，而對大部分初創(chuàng)品牌來說，做天使投資的資金輸出并不算很大，在資金充裕的情況下看到了合適的市場機會，為什么不投呢？
分散風險，實現(xiàn)更長久的發(fā)展
當然，在嘗試、玩票的背后，餐飲老板更希望投資行為能為餐企分散風險。
俗話說雞蛋不能放在一個籃子里，大家都知道餐飲門店的生存周期逐年走低，再牛的品牌也擔心有一天風光不再，哪怕強如海底撈，也因為要關(guān)店300家在熱搜待了好幾天。
對餐企而言，分散風險的必要性尤其突出。
做副牌、做投資，都有著這樣的考慮，如果真的哪一天主品牌勢能下滑，投資的品牌越多、實力越強，就能有更大的空間去做資源、戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，利潤也就能有越大的保證。
同時，這里說的分散風險，不止針對盈利，不少餐企更考慮到了未來的行業(yè)發(fā)展。
喜新厭舊是人類最常見的心理，人永遠會對新鮮事物更加好奇、關(guān)注，即使餐企不斷強化品牌力、創(chuàng)造副牌，都無法保證持續(xù)的強競爭力、話題度，更不要說品牌升級、打造副牌本身就存在失敗的風險。
那么去投資，去打開“游戲副本”或許是最簡便、效率最高、效益最大的方法。
在有實力的時候就提前將潛在對手“收歸麾下”，也就不再懼怕它的壯大。如果它沒能發(fā)展成“對手”，那你大概率仍在這個市場占據(jù)著強勢地位；如果它真的發(fā)展成了“對手”，你也能吃到它發(fā)展的紅利，并在這個行業(yè)中享有比單一企業(yè)更大的市場利潤。
從這個角度來說，對已經(jīng)站在金字塔尖的頭部餐企而言，相比通過研發(fā)創(chuàng)新、重做品牌、升級管理等費力不討好的“技術(shù)流”去提升利潤，當成本只是簡單的資金、資源輸出，投資反而可能是性價比最高的鞏固自身地位的方法。與其不斷創(chuàng)新品牌，不如自造“活水”。
餐飲到了可以構(gòu)建生態(tài)圈的時代
如果說這兩點只是青銅玩家的玩法，那么餐企CVC的王者玩法，便是餐企通過投資，構(gòu)建自己的生態(tài)圈，或是參與到餐飲生態(tài)圈的建設(shè)之中，這也是另一種餐企升級的方式，更是餐企CVC更重要的目的、意義所在，甚至可能推動餐飲業(yè)“生態(tài)圈發(fā)展”時代的來臨。
回溯我國餐飲業(yè)的發(fā)展，大多數(shù)餐企，無論大小，大多屬于單打獨斗，相互間合作甚少，更不要說跨界、出圈。
然而當下，是講究圈層的時代，在CVC最活躍的互聯(lián)網(wǎng)界中，“生態(tài)”一直是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)努力打造和追求的戰(zhàn)略目標。因為對互聯(lián)網(wǎng)世界而言，在他們的思維模式中，數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)、前端后端是可以沒有邊界的，一切都可以實現(xiàn)聯(lián)通，也就是說，很難真正形成護城河，對手可能從任意方向發(fā)起“進攻”搶占“陣地”。
但如果能形成生態(tài)圈，實現(xiàn)自循環(huán)，各環(huán)節(jié)就能相互作用、互為補充，某個點、某個板塊的失勢不僅很難對整體造成過大的影響，還能通過生態(tài)圈的運轉(zhuǎn)得到快速修復(fù)。
這也就是為什么當年叱咤風云的4大門戶搜狐、新浪、騰訊、網(wǎng)易，如今只有騰訊還活躍在一線，也是為什么發(fā)展到今天，京東或許是國人手機中裝機量僅次于淘寶（也可能是次于淘寶和拼多多）的APP，但其影響力卻似乎落后淘寶很多，一部分原因就在于，它們沒有形成自己的生態(tài)圈，或者生態(tài)較為單一，顯得后勁、延伸度、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向空間不足。
而對現(xiàn)在像海底撈、絕味這樣的頭部餐企而言，在市場已經(jīng)有了絕對地位，再向上的增速必然減慢，但諸多掌握在自己手中的分支、板塊，讓它們有了快速反應(yīng)的可能性。比如疫情后，海底撈快速反應(yīng)推出開飯了，眉州東坡推出自己的快手菜，西貝的賈國龍功夫菜也已經(jīng)有了200余家門店。
同時，就像被奉為經(jīng)典的《三體》名句：消滅你，與你無關(guān)。在這個時代，打倒你的很可能是當初你沒在意的存在。
那么，另辟新道、構(gòu)建自己的生態(tài)圈，拿下這個市場的前后端，讓任何想進入這個市場的企業(yè)都繞不開自己，才是真正地挖深護城河、掌握了市場的“命門”，也才是它們下一個高增長的希望所在。
所以在餐企的投資版圖中，對后端的數(shù)字化科技企業(yè)、供應(yīng)鏈企業(yè)、農(nóng)業(yè)企業(yè)的投資，都占據(jù)了相當?shù)谋壤?，在前端，像對預(yù)制菜的投資，不僅是在為自己在這個板塊的發(fā)展鋪路，也是在對任何有可能發(fā)展的市場，實現(xiàn)占位。
就像當年的打車大戰(zhàn)，騰訊投嘀嘀，阿里就要投快的，即使最后滴滴獲得了勝利，但嘀嘀、快的最后算是握手言和實現(xiàn)合并，作為投資方的阿里，不僅通過入股快的搶到了牌局“上桌”的機會，還成功成為合并后嘀嘀的股東。
對現(xiàn)在的餐飲業(yè)來說也一樣，餐企的品牌可以被這個時代落下，但餐企本身不可以，而投資可以讓它們構(gòu)建自己的生態(tài)圈，并最大限度地持續(xù)向這個行業(yè)輻射自己的影響力。
喜茶就在今年咖啡展現(xiàn)出崛起勢頭的時候投資了Seesaw咖啡，并通過瓶裝零售產(chǎn)品大力拓展大流通市場，不斷在“飲”這個板塊擴大自己的影響。
而很多餐企旗下的供應(yīng)鏈企業(yè)，除了供應(yīng)自家品牌，也積極向其他品牌開放代工的原因之一，除了讓生產(chǎn)線效益最大化，也是在通過搶占后端市場，保證自己在行業(yè)中的地位。
結(jié) 語
曾經(jīng)，餐企是用副牌來分散風險，做深；現(xiàn)在，餐企學(xué)會了通過資金、資源的輸出、扶持，在減小自身風險和對品牌影響的情況下，在不同鏈條上，形成鏈接、互補，做廣，試圖真正形成能滿足自循環(huán)的生態(tài)圈。
而餐飲這個行業(yè)，從前端的門店、運營、管理，到后端的產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈的快速發(fā)展和向外延伸的需求，都為餐企構(gòu)建生態(tài)圈的發(fā)展模式提供了土壤，而這也是餐飲發(fā)展到現(xiàn)在的必然，和未來很可能的發(fā)展方向。
