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近年來，我們堅持分類指導(dǎo)、因地制宜、一廠一策的方針，突出重點、整體推進，把
國有企業(yè)改革與招商引資
、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、并軌償債、社會穩(wěn)定等有機結(jié)合，突出抓了以股份制改造為主要形式的產(chǎn)權(quán)制度改革，在逐戶企業(yè)調(diào)查研究、分析論證的基礎(chǔ)上，針對企業(yè)的不同情況，采取不同的改造方式，在企業(yè)干部職工的理解和配合下，取得了可喜的階段性成果。結(jié)合企業(yè)實際，采取了先租賃后股份，先出售后股份，先分立后股份，先破產(chǎn)后股份等方式促進了國企改革的深化和質(zhì)量上的提高，多種形式推進了國有企業(yè)的股份制改造進程。

 在改革實踐中，我們探索創(chuàng)造了利用域外民間資本進行股份制改造，促其盡快做大的“陸平模式”；經(jīng)營者和營銷人員持大股，國有股不參與經(jīng)營管理，利用高新技術(shù)開發(fā)高科技含量、高附加值產(chǎn)品，創(chuàng)建小型巨人企業(yè)的“鐵光模式”；

以并軌償債為切入點，以盤活閑置資產(chǎn)為重點，通過資產(chǎn)優(yōu)化重組來激活殼企業(yè)的“鐵閥集團模式”等成功經(jīng)驗，利用新聞媒體和各種會議推廣他們的成功經(jīng)驗，有利地促進了全市國企改革的深入發(fā)展。

 一是先租賃后股份。我市的國有企業(yè)，由于歷史債務(wù)包袱沉重，資本運營質(zhì)量不高，大部分企業(yè)因資金短缺而處于停產(chǎn)、半停產(chǎn)狀態(tài)，資產(chǎn)閑置、企業(yè)發(fā)展緩慢。按照先易后難、分塊搞活的原則，我們對一些改制條件不到位的企業(yè)采取了過渡措施，選擇有能力的
承租人
對一些企業(yè)的有效資產(chǎn)進行租賃經(jīng)營，指導(dǎo)企業(yè)積極創(chuàng)造條件進行股份制改造，完成從經(jīng)營方式改革向產(chǎn)權(quán)制度改革的過渡，抓住時機，成熟一個、改造一個。

如鐵嶺光學儀器儀表有限責任公司
，就是在租賃鐵嶺光學廠資產(chǎn)的基礎(chǔ)上，組建的股份制公司，為了充分調(diào)動經(jīng)營者和科技人員、營銷人員的積極性，改制之初我們就確定了經(jīng)營者、科技人員、營銷人員持大股，國有股不參與經(jīng)營管理的原則，指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)抓管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，外抓市場開拓，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)打造鐵光品牌，同時完善企業(yè)內(nèi)部勞動、人事、分配制度改革，轉(zhuǎn)換了經(jīng)營機制，強化了激勵和約束機制，激發(fā)了企業(yè)活力，實現(xiàn)了三年邁出三大步。改制當年實現(xiàn)扭虧為盈，去年完成產(chǎn)值3681萬元，實現(xiàn)利稅1203萬元，人均創(chuàng)利稅居全市企業(yè)之榜首。 

二是先出售股份，促進國有資本的有序退出。對一些生產(chǎn)經(jīng)營正常、基礎(chǔ)條件較好的企業(yè)，我們采取吸納增量來盤活存量，借助大集團、大公司的控股來推進企業(yè)股份制改造的方法，不僅達到投資主體多元化、股本結(jié)構(gòu)多樣化，而且，促進了企業(yè)的快速發(fā)展。由寧波民營企業(yè)華翔集團收購的陸平新公司引進民營企業(yè)的運營機制，加快了技術(shù)改造步伐，使企業(yè)規(guī)模迅速膨脹，發(fā)展速度、經(jīng)濟效益成倍增長，成為招商引資企業(yè)的成功范例，全國同行業(yè)的排頭兵企業(yè)。改制當年實現(xiàn)產(chǎn)值1.54億元，利潤1008萬元；2001年實現(xiàn)產(chǎn)值2.8億元，利潤 1557萬元；2002年實現(xiàn)產(chǎn)值4.27億元，利潤3518萬元；2003年產(chǎn)值突破5億元，利潤超過4000萬元；2004年實現(xiàn)產(chǎn)值53834萬元，利潤5761萬元。