股權(quán)激勵的核心邏輯是使用股份獎勵核心員工，以此吸引、留住人才，并借此推動公司業(yè)務(wù)的穩(wěn)步推進。
不過在實施股權(quán)激勵的過程中有一個避不開的問題，那就是每個公司可以分給員工們的股份數(shù)量是有限的。
如何將有限的股份合理分配給員工、把握住股權(quán)激勵的發(fā)放節(jié)奏、最大化發(fā)揮出股權(quán)激勵的效果就成了一項技術(shù)活。老虎ESOP了解到，在股權(quán)激勵實施過程中，需重點把握股權(quán)激勵的時間。
常規(guī)來說，一個企業(yè)的生命全周期可以分為初創(chuàng)期、快速成長期、穩(wěn)定成熟期、衰退期等4個階段，不同的發(fā)展階段對應(yīng)的股權(quán)激勵節(jié)奏并不相同。
另外在不同的發(fā)展階段，實施股權(quán)激勵還應(yīng)注意激勵數(shù)量的安排。
初創(chuàng)早期企業(yè)如何進行股權(quán)激勵？
何為初創(chuàng)期階段，通常指企業(yè)處于創(chuàng)始階段、規(guī)模小，常規(guī)情況下可以通過融資狀況進行分辨。如果一個獨立的創(chuàng)業(yè)企業(yè)還尚未融資且規(guī)模幼小，一般可以認定該企業(yè)為初創(chuàng)企業(yè)。
處于初創(chuàng)期早期的企業(yè)并不適合進行大規(guī)模的股權(quán)激勵。
首先，企業(yè)在獲取第一筆融資前，業(yè)務(wù)推進往往處于早期，其股權(quán)的價值尚未有相對公允的市場價格，員工不太好準確感受到股份的價值，心理預(yù)期可能不會太高。
這個階段進行股權(quán)激勵，激勵效果可能很難達到員工們的心理預(yù)期，如果進行大范圍的股權(quán)激勵，很有可能會被誤認為在“畫大餅”。
第二，初創(chuàng)期早期企業(yè)進行股權(quán)激勵，成本往往會比較高。
為了達到激勵效果，可能需要對單個核心人員進行大量的股權(quán)激勵才能產(chǎn)生效果，但如此激勵，公司激勵成本就會走高。
第三，初創(chuàng)期企業(yè)并不是完全不需要股權(quán)激勵，對于部分絕對核心的員工，也可以從創(chuàng)始階段就開始進行股權(quán)激勵。
快速發(fā)展期企業(yè)的股權(quán)激勵
創(chuàng)業(yè)企業(yè)在達到一定的市場業(yè)績，并獲得了機構(gòu)融資之后，就迎來了股權(quán)激勵方面的需求。
在獲得融資后，企業(yè)的股份就有了相對清晰的市場價格，在實施股權(quán)激勵的過程中，員工對于股份的價值也會有較多的認知，激勵的成本與效果更為精準可控。
第一，已經(jīng)獲得融資的企業(yè)，在股權(quán)激勵的時間上要規(guī)避融資落實的時間區(qū)間。常規(guī)情況下企業(yè)在吸引融資期間，需要保持股權(quán)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定。
第二，股權(quán)激勵的發(fā)放應(yīng)因人而異。對于處于快速發(fā)展期的企業(yè)，能決定企業(yè)當前業(yè)績發(fā)展速度的員工是股權(quán)激勵的重點群體。對于技術(shù)驅(qū)動型企業(yè)，股權(quán)激勵應(yīng)注重研發(fā)團隊核心人才的激勵。而更偏向于銷售驅(qū)動型的企業(yè)，則股權(quán)激勵需集中于銷售骨干人員。
另外也要根據(jù)核心員工的性格來因地制宜的實施股權(quán)激勵，例如部分核心員工對于現(xiàn)金薪酬部分更為在意，則此種類型員工則更適合“現(xiàn)金為主，股份為輔”的薪酬策略。
第三，在Pre-IPO階段的股權(quán)激勵要尤其注意上市所在地對IPO企業(yè)股權(quán)激勵的要求。
對于上市目的地在A股的企業(yè)來說，上市標準對股權(quán)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性的要求較高，除科創(chuàng)板外目前尚未有帶期權(quán)上市的案例，因此需要在IPO前將股權(quán)激勵行權(quán)落地，或者將股權(quán)激勵計劃取消，上市后再次進行股權(quán)激勵。
第四，快速成長期的企業(yè)在上市后，新發(fā)布的股權(quán)激勵需要遵守上市所在地以及交易所的要求，例如A股、港股、美股對股權(quán)激勵的政策規(guī)定都不盡相同。
穩(wěn)定發(fā)展期企業(yè)的股權(quán)激勵
在業(yè)績穩(wěn)定發(fā)展的前提下，企業(yè)也需要再次調(diào)轉(zhuǎn)股權(quán)激勵的節(jié)奏。
第一，常規(guī)情況下處于穩(wěn)定發(fā)展階段的企業(yè)，在人才市場上也大概率進入了供需相對平衡的期間。在人才供給相對充裕的情況下，股權(quán)激勵則應(yīng)該遵循重點論，主要對絕對核心骨干員工進行激勵。
第二，處于穩(wěn)定發(fā)展期的企業(yè)，往往也會面對“尋找新增長點”的問題。
在此期間，股權(quán)激勵也可以著重于“新業(yè)務(wù)”部門的核心員工。另外類似于此種類型的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，如果新業(yè)務(wù)是以新的獨立子公司的形式進行，可以以子公司的股份為標的進行激勵，股權(quán)激勵的價值增長空間更大，激勵效果也可能會更好，也能推動員工與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)共同成長的職場氛圍。
衰退期企業(yè)需要做股權(quán)激勵嗎？
部分企業(yè)受限于行業(yè)原因，業(yè)務(wù)狀況很可能會迎來衰退期。
在此種情況下，尋找新的增長點是當務(wù)之急。而股權(quán)激勵則是賦能新業(yè)務(wù)的重要力量。
當然此種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的股權(quán)激勵，由于母公司存在業(yè)績衰退現(xiàn)象，以母公司的股份進行激勵可能吸引力有限。設(shè)立單獨的創(chuàng)業(yè)子公司，并以該子公司的股份作為激勵，可能激勵的效果會更好。
不同發(fā)展階段下的股權(quán)激勵定量管理
一個企業(yè)可用于股權(quán)激勵的總量是有限的，將股權(quán)激勵的發(fā)放量按照不同的發(fā)展階段進行提前規(guī)劃，會更科學、更可控。
總體來看，對股權(quán)激勵需求較重的企業(yè)在Pre-IPO時的股權(quán)激勵總量可能會超過當時總股本的10%（視不同企業(yè)不同情況而定）。這里就需要將股權(quán)激勵的量進行倒推，分配到企業(yè)不同的發(fā)展階段里。
對初創(chuàng)企業(yè)而言，尤其是尚未拿到融資的初創(chuàng)企業(yè)，由于業(yè)務(wù)規(guī)模小、股份價值不明，股權(quán)激勵可以適當?shù)膶^對核心人員進行激勵。
在快速發(fā)展期，企業(yè)由于業(yè)績上跑馬圈地的需要，對人才的需求較緊，這個階段也是股權(quán)激勵需求量最大的階段之一。
第一，根據(jù)業(yè)績增長節(jié)奏分配股權(quán)激勵，主要集中于市場格局決定期。
快速發(fā)展期的企業(yè)按照融資分類可以分為A輪、B輪甚至延續(xù)到F輪，但不同行業(yè)的企業(yè)在不同的融資輪次上，對于股權(quán)激勵的需求并不相同。
對于部分市場競爭激烈的To C行業(yè)，可能A/B輪期間的市場爭奪，就能決定最終的競爭格局。對于此種類型的企業(yè)，大部分的股權(quán)激勵可能就應(yīng)該在A/B輪融資前后發(fā)放出去（不同行業(yè)、不同企業(yè)的股權(quán)激勵發(fā)放節(jié)奏受業(yè)務(wù)情況所決定）。
第二，股權(quán)激勵要根據(jù)崗位的重要度分門別類的激勵。根據(jù)員工的職級、部門，先解決好第一梯隊核心團隊的激勵，再向第二梯隊、第三梯隊的員工進行挑選激勵。
第三，要注意的是獲取融資之后，應(yīng)同時注重企業(yè)薪酬水平的同步提升，如果企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)中現(xiàn)金部分太低、股權(quán)部分過高，可能會給部分員工帶來不安全感。因為這個階段的企業(yè)大部分未迎來上市階段，其股份并未有較為便捷的變現(xiàn)渠道。
對于處于穩(wěn)定發(fā)展期的企業(yè)來說，由于市場、業(yè)績、人才供給的穩(wěn)定，股權(quán)激勵的需求量已相對下降，總量需求不會太多，股權(quán)激勵應(yīng)該更多的集中于有增長潛力里的部門。
對于處于衰退期的企業(yè)來說，股權(quán)激勵需要更集中于助力于企業(yè)轉(zhuǎn)型、帶來新業(yè)務(wù)增量的員工群體，激勵數(shù)量視新業(yè)務(wù)情況而定。
另外，所有的上市公司進行股權(quán)激勵，需要遵循上市所在地對股權(quán)激勵規(guī)模的要求。
