在當(dāng)下的美國(guó)零售市場(chǎng)，誰(shuí)能挑戰(zhàn)亞馬遜？
作者布萊恩·杜梅因在《貝佐斯經(jīng)濟(jì)學(xué)》一書(shū)中寫(xiě)到，沃爾瑪是美國(guó)唯一一家有能力、有實(shí)力直面亞馬遜的企業(yè)。在亞馬遜征服世界的形形色色的新聞中，我們很容易就忘記沃爾瑪?shù)囊?guī)模幾乎是亞馬遜的二倍。
2018年，沃爾瑪?shù)匿N售額達(dá)到5000億美元，使得沃爾瑪不僅成為世界上最大的零售企業(yè)，還成為世界上最大的企業(yè)。沃爾瑪在美國(guó)擁有4700家門(mén)店，而亞馬遜只有550家，沃爾瑪在全球還擁有6000家門(mén)店，而亞馬遜在全球的門(mén)店數(shù)量屈指可數(shù)。
但是，華爾街似乎不這樣認(rèn)為。截至2022年的11月20日，沃爾瑪?shù)氖兄?000多億美元，而亞馬遜的市值近一萬(wàn)億美元。從銷售額來(lái)看，2021財(cái)年，沃爾瑪?shù)匿N售額為5591億美元，亞馬遜的銷售額達(dá)到4690億美元，正在快速追趕沃爾瑪。
2016年夏天，馬克·勞爾像他的許多企業(yè)家前輩一樣，意識(shí)到他的公司與亞馬遜競(jìng)爭(zhēng)的火力不足。
他的電商初創(chuàng)企業(yè)Jet.com向千禧一代銷售時(shí)髦、高端的產(chǎn)品，比如YesTo葡萄柚面膜和Fitbit經(jīng)典智能手環(huán)，年?duì)I收快速達(dá)到了10億美元。勞爾知道，零售業(yè)的游戲就是不斷探索無(wú)止境的客戶體驗(yàn)。
現(xiàn)在，只擁有實(shí)體商店已經(jīng)不夠了，只做線上也不夠了。成功的零售商不得不為消費(fèi)者提供一系列的選擇：或者在店里購(gòu)買(mǎi)；或者在線上下單、店里取貨；或者在線上購(gòu)買(mǎi)，訂單可以在幾小時(shí)或者幾天內(nèi)送達(dá)。
這種想法已經(jīng)存在一段時(shí)間了，但實(shí)際操作起來(lái)難于登天。
為了提供這種混業(yè)服務(wù)體驗(yàn)，勞爾需要擴(kuò)大規(guī)模，而這就需要海量的資本。他在風(fēng)投基金籌集了2.25億美元，可這些錢(qián)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因此他求助于亞馬遜的死對(duì)頭：沃爾瑪。
那一年秋天，沃爾瑪以33億美元收購(gòu)了Jet.com（包括勞爾在內(nèi)）。
追擊亞馬遜
當(dāng)年，一些分析師給Jet.com估值10億美元，沃爾瑪花了20多億美元買(mǎi)下了勞爾本人。這個(gè)世界上最大的零售商，看中的是勞爾所擁有可以與亞馬遜在電商領(lǐng)域一較高下的線上經(jīng)驗(yàn)。
2018年亞馬遜的銷售額占據(jù)全美線上銷售額近40%，是沃爾瑪線上銷售額的10倍。一位專家打趣說(shuō)，沃爾瑪收購(gòu)一家時(shí)髦的線上公司就像是一個(gè)遭遇中年危機(jī)的男人不惜重金植發(fā)。
而勞爾看中的是，沃爾瑪擁有讓他追擊亞馬遜所需要的規(guī)模和資金。
沃爾瑪總部在阿肯色州的本頓維爾，在美國(guó)運(yùn)營(yíng)著大約4700家超市，這些超市的位置使得沃爾瑪和全美90%的人口的距離都不超過(guò)10英里，是一日達(dá)購(gòu)物的完美選址。
為了對(duì)標(biāo)亞馬遜Prime的免費(fèi)配送，沃爾瑪開(kāi)始提供35美元以上訂單的一日達(dá)免費(fèi)配送服務(wù)，其核心在于沃爾瑪無(wú)處不在的門(mén)店。勞爾認(rèn)為，可以將這些門(mén)店作為大型本地倉(cāng)儲(chǔ)店，線上下單的顧客可以在路邊提貨，或者貨物下單后幾小時(shí)就可以送達(dá)。
「我們?nèi)珖?guó)的門(mén)店里有120萬(wàn)名員工可以從事配送工作，」勞爾說(shuō)道，「這使得我們可以在兩小時(shí)內(nèi)或當(dāng)日內(nèi)，以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本配送新鮮商品、冷凍商品和其他普通商品?！?/p>
此外，沃爾瑪?shù)念櫩瓦€可以在線上商城下單，然后開(kāi)車到附近的超級(jí)購(gòu)物中心，在路邊提貨。根據(jù)科文公司分析師的分析，2019年1月，沃爾瑪大約11%的顧客使用了路邊取貨服務(wù)。他們只要把車開(kāi)到超級(jí)購(gòu)物中心，沃爾瑪?shù)膯T工就會(huì)把貨物裝進(jìn)后備廂。
勞爾很清楚，他正在與亞馬遜對(duì)抗。
他曾經(jīng)在亞馬遜工作，2005年和維尼特·巴哈拉拉在新澤西州創(chuàng)立了一家名為Quidsi的電商公司，這個(gè)公司名稱結(jié)合了兩個(gè)拉丁語(yǔ)單詞—「quid」和「si」，意思是「如果」。這家公司旗下的Diapers.com承諾免費(fèi)為手忙腳亂的父母在夜間配送尿片和嬰兒用品，還獲得了風(fēng)投資本公司5000萬(wàn)美元的投資。
兩位創(chuàng)始人喜歡他們獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)模式。然而，私下里他們欣賞貝佐斯的線上技巧并尊稱貝佐斯為「sensei」，這是一個(gè)日語(yǔ)詞，意為「武術(shù)技藝大師」。
新晉的爸爸媽媽們喜歡Diapers.com，2008年Quidsi的年?duì)I收增長(zhǎng)到3億美元。根據(jù)布拉德·斯通的《一網(wǎng)打盡》，貝佐斯留意到了Quidsi，亞馬遜開(kāi)始大幅降低尿片的價(jià)格來(lái)打壓Diapers.com。
勞爾和他的團(tuán)隊(duì)計(jì)算過(guò)，亞馬遜一度在3個(gè)月的時(shí)間內(nèi)低價(jià)銷售尿片，損失了1億美元。鑒于前景黯淡，勞爾和他的合伙人開(kāi)始與沃爾瑪和亞馬遜協(xié)商收購(gòu)事宜。當(dāng)貝佐斯得知沃爾瑪感興趣，正如斯通所寫(xiě)，亞馬遜的高管「進(jìn)一步施壓，威脅Quidsi的創(chuàng)始人說(shuō)，如果他們被沃爾瑪收購(gòu)，sensei作為一個(gè)嚴(yán)肅的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，將把尿片的價(jià)格降到免費(fèi)」。
2010年，勞爾和他的合伙人投降了，以5.5億美元的價(jià)格將Quidsi賣(mài)給了亞馬遜?；仡欉@筆交易，勞爾說(shuō)他被迫賣(mài)給亞馬遜的原因，不是擔(dān)心亞馬遜兇殘地降低價(jià)格，而是一旦貝佐斯盯上他的公司，投資人就不會(huì)再給Quidsi提供與亞馬遜打長(zhǎng)期價(jià)格戰(zhàn)的資金。
勞爾在亞馬遜的任職時(shí)間并不長(zhǎng)。作為協(xié)議的一部分，Quidsi會(huì)成為亞馬遜的一個(gè)獨(dú)立事業(yè)部，但亞馬遜最終把這項(xiàng)業(yè)務(wù)吸納到自己的運(yùn)營(yíng)體系后，Diapers.com的名字就消失了。
在沃爾瑪收購(gòu)Jet.com之后，沃爾瑪?shù)腃EO董明倫讓勞爾管理美國(guó)的電商業(yè)務(wù)，他既負(fù)責(zé)沃爾瑪?shù)木W(wǎng)站，也負(fù)責(zé)Jet.com，沃爾瑪給予他充分的自由，去建立一項(xiàng)可以追趕亞馬遜物流的具有創(chuàng)業(yè)精神且快速增長(zhǎng)的線上業(yè)務(wù)。
董明倫也希望確保勞爾獲得充足的報(bào)酬來(lái)打這場(chǎng)硬仗。根據(jù)2016年的《女性穿搭日?qǐng)?bào)》，勞爾那一年是零售、時(shí)尚、美妝界薪酬最高的高管，工資加獎(jiǎng)金共計(jì)1400萬(wàn)美元，股票激勵(lì)價(jià)值2.42億美元。
支付了這么一大筆薪酬后，沃爾瑪期待這位曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)者可以帶領(lǐng)沃爾瑪在實(shí)體店、物流、資金及地位方面全面打壓亞馬遜。
商戰(zhàn)沒(méi)有勝者
最早在1999年，也就是貝佐斯創(chuàng)建亞馬遜的幾年后，沃爾瑪就開(kāi)始了在網(wǎng)上進(jìn)行銷售。當(dāng)時(shí)，沃爾瑪擁抱互聯(lián)網(wǎng)的動(dòng)力是為顧客營(yíng)造一種混業(yè)的購(gòu)物體驗(yàn)。
聽(tīng)起來(lái)是不是很熟悉？
在2011年的分析師電話會(huì)上，沃爾瑪網(wǎng)站當(dāng)時(shí)的CEO喬爾·安德森解釋道，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略是「建立一種多渠道的方式」。他的意思是沃爾瑪將利用網(wǎng)絡(luò)拓寬商品種類，為在線購(gòu)物的顧客提供店內(nèi)商品次日達(dá)服務(wù)，且提供三次免費(fèi)配送，安德森將其譽(yù)為「快、更快、最快」。
這個(gè)戰(zhàn)略對(duì)沃爾瑪當(dāng)時(shí)的管理層來(lái)說(shuō)可能說(shuō)得通，但是對(duì)當(dāng)時(shí)的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)就另當(dāng)別論了，這個(gè)項(xiàng)目最后無(wú)疾而終。
勞爾承認(rèn)，沃爾瑪加入線上零售這場(chǎng)游戲有點(diǎn)姍姍來(lái)遲，在技術(shù)方面的投入準(zhǔn)備不足，有很多需要補(bǔ)的功課。
沃爾瑪?shù)木W(wǎng)站并不具備亞馬遜網(wǎng)站上那些豐富的選擇和便捷友好的功能。沃爾瑪也沒(méi)有一個(gè)會(huì)員俱樂(lè)部提供Prime會(huì)員可以享受的福利，比如電影、電視、圖書(shū)、音樂(lè)和免費(fèi)兩日達(dá)或更快的配送服務(wù)。對(duì)沃爾瑪來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的是典型的「創(chuàng)新者的窘境」，零售商很難大舉進(jìn)軍電商領(lǐng)域，因?yàn)檫@么做就意味著要自毀已然取得成功的實(shí)體店業(yè)務(wù)。
勞爾準(zhǔn)備與亞馬遜一爭(zhēng)高下，因?yàn)槲譅柆斁邆湟粋€(gè)無(wú)與倫比的優(yōu)勢(shì)：實(shí)體店的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)是混業(yè)零售體驗(yàn)取得成功的關(guān)鍵因素。
就像亞馬遜在全力建設(shè)實(shí)體店帝國(guó)一樣，沃爾瑪正在將具有吸引力的線上購(gòu)物體驗(yàn)與其強(qiáng)大的實(shí)體店相融合。沃爾瑪聘用了一批又一批數(shù)據(jù)科學(xué)家，增加沃爾瑪網(wǎng)站的商品數(shù)量，邀請(qǐng)小零售商在沃爾瑪?shù)木W(wǎng)站上運(yùn)營(yíng)，試圖將人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)結(jié)合起來(lái)，為消費(fèi)者提供更好的購(gòu)物體驗(yàn)，探索各種提升配送速度的方法。沃爾瑪是美國(guó)唯一一家有能力、有實(shí)力直面亞馬遜的企業(yè)。
在亞馬遜征服世界的形形色色的新聞中，我們很容易就忘記沃爾瑪?shù)囊?guī)模幾乎是亞馬遜的二倍。
2018年，沃爾瑪?shù)匿N售額達(dá)到5000億美元，使得沃爾瑪不僅成為世界上最大的零售企業(yè)，還成為世界上最大的企業(yè)。沃爾瑪在美國(guó)擁有4700家門(mén)店，而亞馬遜只有550家，沃爾瑪在全球還擁有6000家門(mén)店，而亞馬遜在全球的門(mén)店數(shù)量屈指可數(shù)。這真是令人生畏。
問(wèn)題是，沃爾瑪向混業(yè)零售轉(zhuǎn)型的速度是否足夠快，讓亞馬遜無(wú)法超越的同時(shí)又不影響沃爾瑪?shù)睦麧?rùn)？盡管在所有企業(yè)中，沃爾瑪最有可能戰(zhàn)勝亞馬遜，華爾街卻不這么認(rèn)為。沃爾瑪?shù)囊?guī)模是亞馬遜的二倍，而2019年沃爾瑪?shù)氖兄抵挥衼嗰R遜的一半。
沃爾瑪認(rèn)為自己可以通過(guò)最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域——強(qiáng)大的零售實(shí)力，來(lái)更快、更智能地打敗亞馬遜。「如果你想談亞馬遜取得成功的原因，」勞爾說(shuō)道，「不要談技術(shù)，不要談AWS、數(shù)字娛樂(lè)或人們談?wù)摰钠渌惺虑?。最終，它取得成功的核心在于零售業(yè)務(wù)。」
在勞爾看來(lái)，這就是讓消費(fèi)者以最劃算的價(jià)格和快速、可預(yù)期的方式購(gòu)買(mǎi)到任何想要的東西。「那非常好，對(duì)我們來(lái)說(shuō)，這也是我們非常擅長(zhǎng)的游戲：物流和展銷?！?/p>
兩家巨頭將產(chǎn)生對(duì)抗，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)十分激烈，但這并不意味著在戰(zhàn)場(chǎng)上有一家會(huì)失敗。亞馬遜和沃爾瑪都擁有實(shí)力、資本，強(qiáng)大的資產(chǎn)負(fù)債表使它們可以將自身轉(zhuǎn)型為混業(yè)零售模式。我們可以想象這樣一個(gè)場(chǎng)景：亞馬遜和沃爾瑪在美國(guó)成為兩大主流購(gòu)物平臺(tái)，依據(jù)各自的影響力瓜分著這個(gè)國(guó)家的零售業(yè)版圖。
勞爾解釋道：「如果讓我來(lái)設(shè)想一下最后的結(jié)局，最終亞馬遜將更傾向于占領(lǐng)沿海地區(qū)和城市，而沃爾瑪更傾向于占領(lǐng)美國(guó)的心臟地帶。這主要是由當(dāng)下的格局決定的，亞馬遜在更多的城市地區(qū)占優(yōu)勢(shì)，而沃爾瑪在美國(guó)的心臟地帶占優(yōu)勢(shì)?！?/p>
總體上，沃爾瑪比亞馬遜更具定價(jià)優(yōu)勢(shì)，當(dāng)面向鄉(xiāng)村地區(qū)中低收入的人群時(shí)，這是一個(gè)優(yōu)勢(shì)。而且沃爾瑪?shù)拈T(mén)店和倉(cāng)庫(kù)比亞馬遜那些近大城市的倉(cāng)庫(kù)更貼近消費(fèi)者。這意味著配送美國(guó)中部地區(qū)所需的物品時(shí)，亞馬遜有時(shí)會(huì)需要更長(zhǎng)的配送時(shí)間。
沃爾瑪在紐約市沒(méi)有門(mén)店（盡管2019年沃爾瑪宣布將在布朗克斯開(kāi)設(shè)一家雜貨配送倉(cāng)庫(kù)），全食卻在這里有13家門(mén)店。這兩家公司在商品種類、配送速度和覆蓋范圍方面令其他零售商很難與其競(jìng)爭(zhēng)。
在國(guó)際上開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)的方式有些許不同。我們可以想象一下，一群零售巨頭像殖民帝國(guó)一樣根據(jù)各自的影響力瓜分全球市場(chǎng)是什么樣的場(chǎng)景。在中國(guó)占主導(dǎo)地位的兩個(gè)平臺(tái)是阿里巴巴和京東。亞馬遜會(huì)在歐洲占據(jù)主要市場(chǎng)地位，在英國(guó)的可能是Tesco，在法國(guó)的是家樂(lè)福，在德國(guó)的是施瓦茲集團(tuán)或阿爾迪。亞馬遜、阿里巴巴和沃爾瑪將會(huì)搶占印度這個(gè)擁有13億名消費(fèi)者的市場(chǎng)。
零售似乎沒(méi)有邊界
盡管零售似乎沒(méi)有邊界，但2019年只有一小部分消費(fèi)者在線上購(gòu)買(mǎi)食品。
在線上購(gòu)買(mǎi)食品并確保到貨時(shí)完好無(wú)損，要比在線上購(gòu)買(mǎi)其他商品難得多。水果、蔬菜、魚(yú)、肉等容易變質(zhì)的食物的貨架周期很短，它們?cè)趥}(cāng)庫(kù)時(shí)就很容易磕碰或腐壞。
沃爾瑪相比于亞馬遜的優(yōu)勢(shì)在于，它可以利用自身比全食數(shù)量更多、空間更大的門(mén)店向更多的地方更快地配送新鮮的食物。在沃爾瑪超級(jí)門(mén)店流量巨大和周轉(zhuǎn)快速的同時(shí)，沃爾瑪食品的浪費(fèi)還更少，這對(duì)零售商來(lái)說(shuō)是一個(gè)特別棘手的問(wèn)題。
沃爾瑪超級(jí)門(mén)店的利潤(rùn)，可以覆蓋消費(fèi)者在網(wǎng)上下單訂購(gòu)食品時(shí)產(chǎn)生的間接費(fèi)用。像Fresh Direct或亞馬遜Fresh這種在倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存食品的門(mén)店，配送到家服務(wù)將不得不產(chǎn)生間接費(fèi)用，因此它們?cè)诔杀旧咸幱诹觿?shì)。
「店內(nèi)采購(gòu)和配送到家相結(jié)合充滿了神奇的力量。」勞爾說(shuō)道。在他的愿景中，未來(lái)的門(mén)店只有一小塊區(qū)域是用來(lái)滿足消費(fèi)者在店內(nèi)購(gòu)物的，在門(mén)店的后方將會(huì)有一個(gè)大型的倉(cāng)儲(chǔ)室用于配送在線訂單和路邊取貨。
然而，這并沒(méi)有阻止亞馬遜加大籌碼。正如前面提到的，傳聞中，亞馬遜會(huì)打造一個(gè)全美的食品連鎖店，預(yù)計(jì)將比全食擁有更多種類的商品和更低廉的價(jià)格，這樣的連鎖店將直接與沃爾瑪開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)。
盡管有密集的動(dòng)作和重金的投入，沃爾瑪和亞馬遜在食品配送到家方面還有很長(zhǎng)的路要走。一個(gè)問(wèn)題就是線上消費(fèi)者很難知道下單購(gòu)買(mǎi)的究竟是什么。
當(dāng)瀏覽全食網(wǎng)站時(shí)，消費(fèi)者可以看到商品的小圖片，有價(jià)格、尺寸和重量，但是這種體驗(yàn)讓人非常困惑。當(dāng)我在全食下單一份看起來(lái)是小分量的涼拌菜絲時(shí)，配送給我的卻是一大盒混合菜絲，里面有圓白菜絲和胡蘿卜絲，卻沒(méi)有蛋黃醬或調(diào)味料。
問(wèn)題出在哪兒？我確定全食會(huì)為這個(gè)錯(cuò)誤向我賠償，但是誰(shuí)想多費(fèi)口舌把問(wèn)題向他們敘述一遍呢？隨著時(shí)間的推移，消費(fèi)者會(huì)有一個(gè)學(xué)習(xí)曲線。最終，門(mén)店的系統(tǒng)會(huì)更清楚地知道消費(fèi)者的喜好?；蛟S未來(lái)Alexa會(huì)告訴我：「你確定你想點(diǎn)一份混合菜絲？這只是一大盒沒(méi)有味道的圓白菜絲和胡蘿卜絲?！?/p>
兩家公司都在通過(guò)人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)來(lái)減少此類的困惑，亞馬遜在這方面享有優(yōu)勢(shì)。多年來(lái)，亞馬遜掌握了在線上商城購(gòu)物的數(shù)億名消費(fèi)者的購(gòu)物喜好。
像沃爾瑪這樣以實(shí)體店起家的零售商，作為電商的后起之秀，連所謂的數(shù)據(jù)量都沒(méi)有。沃爾瑪希望通過(guò)一個(gè)在紐約市推廣的名為JetBlack的試點(diǎn)項(xiàng)目來(lái)彌補(bǔ)這方面的缺失。支付600美元的年度會(huì)員費(fèi)，JetBlack會(huì)員就可以獲得商品推薦、快速配送，以及從無(wú)論在沃爾瑪、古馳、蒂芙尼還是Lululemon下單任何商品都可以當(dāng)天收貨。
沃爾瑪?shù)膯T工還會(huì)上門(mén)拜訪JetBlack會(huì)員，詢問(wèn)他們的喜好，更好地了解他們的購(gòu)物習(xí)慣，這樣當(dāng)會(huì)員在網(wǎng)上訂購(gòu)牛奶的時(shí)候，沃爾瑪就知道他們想要的可能是半加侖地平線牌有機(jī)減脂2%的牛奶。勞爾表示，消費(fèi)者在80%的情況下會(huì)接受沃爾瑪?shù)耐扑]。
JetBlack的想法不在于沃爾瑪逐一拜訪消費(fèi)者，而在于更多地了解他們的習(xí)慣并將其轉(zhuǎn)化為人工智能算法。隨著時(shí)間的推移，這個(gè)系統(tǒng)將變得越來(lái)越自動(dòng)化。「這是一個(gè)長(zhǎng)期游戲，」勞爾說(shuō)道，「我們希望未來(lái)不需要人與人的互動(dòng)，機(jī)器就了解你，了解你想要什么、喜歡什么?！巩?dāng)算法變得足夠智能的時(shí)候，語(yǔ)音購(gòu)物將會(huì)變得更準(zhǔn)確、更便捷。
盡管如此，亞馬遜在完善語(yǔ)音識(shí)別技術(shù)方面可謂領(lǐng)先沃爾瑪幾光年。Alexa在全世界范圍內(nèi)快速發(fā)展，遠(yuǎn)超一切競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。沃爾瑪則需要消費(fèi)者使用谷歌助手進(jìn)行語(yǔ)音購(gòu)物。這就使沃爾瑪遠(yuǎn)離了自有客戶，它也更難去搜集寶貴的購(gòu)物數(shù)據(jù)。
同亞馬遜一樣，沃爾瑪也在解決最后一英里食品配送的問(wèn)題。沃爾瑪正與百度、Waymo、Udelv等技術(shù)公司聯(lián)手開(kāi)發(fā)自動(dòng)駕駛配送貨車。在自動(dòng)駕駛貨車成為現(xiàn)實(shí)之前，沃爾瑪會(huì)一直不斷地嘗試完善現(xiàn)有的配送系統(tǒng)。
沃爾瑪在2019年推出了一個(gè)項(xiàng)目，讓店內(nèi)的員工將線上訂單直接配送到消費(fèi)者家中的冰箱里。送貨員配有攝像頭，輸入消費(fèi)者家門(mén)上的一次性智能鎖密碼，將諸如牛奶、冰激凌、水果和蔬菜等易腐壞的食品放入冰箱。消費(fèi)者手機(jī)上的軟件可以實(shí)時(shí)監(jiān)控或錄像回看送貨員進(jìn)入家門(mén)后的各項(xiàng)操作。
一開(kāi)始，消費(fèi)者不愿意讓陌生人在他們不在家的時(shí)候進(jìn)入，但是許多人逐漸適應(yīng)了，就像適應(yīng)陌生人通過(guò)愛(ài)彼迎訂房并住在他們家里一樣。到目前為止，沃爾瑪還沒(méi)有收到任何投訴，盡管終有一天，一只不太友善的羅威納犬可能會(huì)向一名送貨員發(fā)出警告。
勞爾認(rèn)為，直接配送到家里的冰箱可以節(jié)約成本。沃爾瑪將不再需要將牛奶和冰激凌包裝在保溫箱里，這樣就讓沃爾瑪在配送時(shí)間上更加靈活了。
通常，沃爾瑪在下午4點(diǎn)到晚上8點(diǎn)會(huì)面臨配送高峰期，消費(fèi)者希望下班回家后食物就已經(jīng)配送到家。沃爾瑪新的系統(tǒng)允許其在消費(fèi)者不在家時(shí)進(jìn)行配送，意味著沃爾瑪可以更合理地規(guī)劃物流配送，減少配送次數(shù)，節(jié)約成本。
2019年，這個(gè)項(xiàng)目在一個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行了試點(diǎn)?！傅覀冇羞h(yuǎn)大的規(guī)劃，」勞爾說(shuō)道，「這代表了未來(lái)。我們首先吸引愿意嘗試的顧客，之后就會(huì)擴(kuò)大規(guī)模。」
當(dāng)沃爾瑪和亞馬遜在通過(guò)混業(yè)零售模式瓜分美國(guó)零售市場(chǎng)的時(shí)候，其他零售商的前途命運(yùn)看起來(lái)十分黯淡。但一群堅(jiān)定勇敢的零售商正在探索不同的方式，與巨頭們共生共存。
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